Стоит ли менять команду на «антикризисную», как пересматривать систему вознаграждения и чем удерживать специалистов помимо денег, обсудили в рамках онлайн-дискуссии ЕРЗ-тренды. Эксперты также представили кейсы победителей и призеров Олимпиады девелоперов, состоявшейся в марте в рамках Российской строительной недели.

Фото: © Сергей Буторин / Фотобанк Лори

Модератором выпуска выступил руководитель ЕРЗ Кирилл Холопик (на фото ниже). Он отметил, что при текущей динамике рынка кадровые решения становятся для застройщиков особенно чувствительными.

По данным ЦБ, приведенным ЕРЗ, соотношение средств на счетах эскроу к объему проектного финансирования снизилось до 66% — рекордно низкого уровня за весь период наблюдений. Это заставляет компании пересматривать привычные управленческие инструменты и искать способы пройти сложный период без потери ценных специалистов.

Фото: пресс-служба ЕРЗ

Собственник ищет волшебников, а находит сказочников

Независимый директор, заместитель председателя совета директоров Брусники, партнер и генеральный директор Ассоциации экспертов по преемственности бизнеса и корпоративному управлению «Время собственности» Виталий Королев (на фото ниже) рассказал о принципах мотивации топ-команды в условиях кризиса.

Фото предоставлено В. Королевым

Эксперт отметил, что если ни один член топ-команды не поднимает вопрос о вознаграждении в кризисный период, это проявление деликатности, а не мотивированности.

По мнению Виталия Королева, утверждение системы вознаграждения является доминирующим решением в кризисный период.

Говоря о том, стоит ли менять менеджмент на антикризисный на сложном этапе, эксперт подчеркнул, что после выхода из чрезвычайной ситуации компании вновь придется собирать команду.

«Я не особо верю в то, что в период кризиса на рынке возможно найти волшебников, — поделился эксперт и пояснил: — Обычная ситуация, с которой я сталкиваюсь: собственник ищет волшебников, а находит сказочников».

«Я верю в то, что команда, которая существует сейчас, должна мобилизоваться: например, если нужно "навалиться" на GR, значит, собственник туда идет и сам добавляет своего ресурса. При этом вся команда понимает, что сегодня узкое место — это GR, финансы или продажи, — заметил Королев и резюмировал: — Я делаю ставку на действующую команду, которая попала в кризис, и она должна извлекать уроки».

Фото предоставлено ГК А101

Руководитель корпоративного учебного центра ГК А101 Вероника Горбачева (на фото) объяснила, почему в период изменений привычная оргструктура перестает точно показывать ценность сотрудника для бизнеса.

В стабильные времена ключевыми часто считают людей с высоким грейдом (уровнем квалификации — Ред.), большой зоной ответственности и командой. Но в кризис этого уже недостаточно.

«Нужно смотреть, кто эффективен сейчас и кто сможет показать результат в модели, которую компания построит через год или два», — отметила Вероника Горбачева.

И здесь на первый план выходят уникальные знания, опыт и экспертиза, которую сложно и дорого восполнить на рынке. Поэтому и подход к удержанию таких специалистов должен быть шире, чем просто повышение дохода.

«Деньги хорошо отвечают на вопрос "сколько мне платят" и очень плохо — на вопрос "почему я здесь остаюсь"», — подчеркнула эксперт.

В ГК А101 для этого используют несколько инструментов: участие сотрудников в принятии решений и стратегических проектах, peer-to-peer (взаимное — Ред.) обучение, гибкий формат работы и материальную мотивацию.

Фото предоставлено ГК Да! Девелопмент

«Если человек хочет уйти — пусть уходит»: что на самом деле удерживает сотрудников

Заместитель генерального директора по персоналу ГК Да! Девелопмент Валерия Юрченко (на фото) пояснила, почему контроффер (встречное предложение, которое работодатель делает сотруднику, когда тот собирается уйти в другую компанию — Ред.) после заявления об увольнении редко решает проблему и что действительно помогает сохранять людей в компании.

В ГК ДА! Девелопмент не делят сотрудников на ключевых и остальных. Вместе с генподрядчиком, эксплуатацией и проектным бюро в группе работают около 200 человек.

«У меня нет понятия "ключевые" или "не ключевые" — для меня ключевые все, — отметила Валерия Юрченко. — И команда, которая оказалась с компанией в кризисе, должна вместе с ней из него выходить».

При этом удерживать человека любой ценой здесь не пытаются. Если сотрудник решил уйти, HR сначала разбирается в причинах, но повышение зарплаты после заявления об увольнении не считают долгосрочным решением, влияющим на лояльность.

По словам Юрченко, с самого начала сотрудничества компания должна обеспечить конкурентную зарплату и базовые условия. Дальше важнее другое — возможность влиять на результат.

Источник: ГК ДА! Девелопмент

В ГК ДА! Девелопмент любой сотрудник может предложить изменить бизнес-процесс или продукт, собрать команду и реализовать собственную идею. Сотрудников также привлекают к созданию жилых проектов — от планировок и благоустройства до клиентских сервисов.

Есть обучение, наставничество, премии по итогам реализации проектов и программа льготного приобретения квартир. Текучесть с января по сентябрь в группе составляет около 1,5%.

«Давайте людям полномочия и возможность влиять на компанию, — подчеркнула Валерия Юрченко и резюмировала: — Когда сотрудник понимает смысл своего участия, у него появляется больше причин остаться здесь».

Фото предоставлено Ikon Development

В кризис важно исключить задержку информации между отделами и распространение дезинформации

Директор по персоналу Ikon Development Олеся Варыгина (на фото) рассказала, как удержать команду при падении рынка.

«В кризис обычно либо "режут косты", либо колдуют над бюджетом, либо над мотивацией. И на сегодня одним из работающих инструментов я считаю не бюджет, а плотность коммуникаций и взаимодействия с командой и сотрудников между собой», — подчеркнула эксперт.

По ее словам, в кризис важно исключить задержку информации между отделами и распространение дезинформации, при этом сотрудники должны быть мотивированными и заинтересованными работать в этой компании.

Фото: © Ingram Publishing / Фотобанк Лори

Кросс-функциональная связь (совместная работа специалистов разных функций ради общей цели, при которой они напрямую обмениваются информацией, согласуют решения и несут ответственность за общий результат — Ред.) — это не про «хорошие отношения» в команде, а про скорость и качество результата, отметила специалист. Ее выгода измерима: сокращается цикл принятия решений, уменьшается дублирование, дешевле обходятся ошибки, выше предсказуемость и вовлеченность команды. Связь надо поддерживать не ради вежливости, а проектировать и защищать. Кросс-функциональность должна стать ежедневной практикой, а не авральным чатом во время кризиса.

«И когда все вернется на круги своя (во что я искренне верю) — сотрудники, научившиеся работать в условиях кросс-функциональности с ограниченными ресурсами, при возвращении возможностей принесут более высокие результаты, чем без этого навыка», — заключила Олеся Варыгина.

С презентациями спикеров можно ознакомиться по ссылке.

Зарегистрироваться на Олимпиаду девелоперов, которая состоится 1—2 апреля 2027 года можно по ссылке.