Непростую тему на страницах портала ЕРЗ.РФ анализирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей ТУГАРЕВ.

 

Фото: www.versia.ru

  

Предпосылки написания материала

Возможно, у прочитавших заголовок вызвала недоумение его формулировка. Ведь рынок настолько сложен и разнороден, причин банкротства может быть великое множество, разве есть основания равнять их «под одну гребенку» и пытаться систематизировать такие многофакторные процессы? Но дело как раз в том, что, исходя из личного опыта автора, можно утверждать, что система есть, и она достаточно явная, если как следует погрузиться в анализ процессов, связанных с данной тематикой.

Про банкротство девелоперов написано и сказано немало, но, если открыть публикации в СМИ и изучить материалы на данную тему, создается такая картина: причин банкротства много, разобраться в них очень тяжело. Ведь те же следователи работают зачастую по одному делу с десяток лет — до конца разобраться не могут. Но на то, к слову, они и следователи, а не девелоперы.

Дополнительной неразберихи добавляют сами разорившиеся застройщики и их представители. Ведь они тоже не сидят без дела: активно дают интервью и заказывают написание статей, общий смысл которых сводится к тому, что причины неудачного исхода уходят корнями в экономику, политику, изменения законодательства, недобросовестность конкурентов и т. д., — то есть во все то, что мы на наших курсах называем «внешней средой девелоперского проекта».

   

Фото: www.псбр.рф  

 

По словам авторов таких материалов, конкретная компания «слегла» под гнетом административного давления либо под «молотом» беспощадно изменившейся рыночной ситуации. То есть, если считать, что внутренняя среда — это сам проект и механизмы девелопера, с помощью которых управляет процессом, а внешняя среда — все то, что находится за этим периметром, информационная тактика данных респондентов направлена на то, чтобы сместить ответственность за произошедшее из внутренней среды проекта во внешнюю.

Этому также способствуют и многие действующие члены профессионального сообщества. В силу того, что вопрос действительно непростой, в информационном поле часто появляются спекуляции на грани мистификации. Мол, все так сложно, что и не разберешься: работа в компании была выстроена отлично, трудились сплошь профессионалы, все старались как могли, но вот внешние причины сложились таким образом, что все разлетелось, как карточный домик.

Реальную аналитику по данному вопросу невозможно свести, пользуясь публикациями в открытых источниках: нужно «прожить эту жизнь». В рамках настоящего материала намеренно отсутствуют ссылки на конкретные компании. Будучи участником рынка или просто человеком, следящим за рынком недвижимости, Вы без труда узнаете тех, о ком идет речь. Некоторую надежду на объективность при этом дает личное погружение автора во множество кейсов, имеющих отношение к рассматриваемой теме, а также знакомство с рядом акционеров как обанкротившихся, так и успешно работающих по сей день компаний.

С одной стороны, отдельно взятый человек не может быть лично знаком с каждой произошедшей на рынке ситуацией банкротства, с другой стороны — широта выборки и глубина погружения достаточно красноречиво говорят об объективности описываемой картины.

 

Фото: www.i.mycdn.me

  

Реальные причины и механизмы банкротства

А картина эта, в свою очередь, такова, что все компании, потерпевшие крах, имели ряд накопленных проблем в моделях корпоративного управления, которые в свою очередь и привели к закономерному результату. Если попробовать составить рейтинг основных причин банкротства девелоперских компаний, то он будет выглядеть так.

1. Непрофессионализм собственника, его оторванность от реалий и механизмов бизнеса.

2. Отсутствие необходимых бизнес-процессов, релевантных масштабу компании и проектам, которые она развивает.

3. Отсутствие отлаженной системы управленческого учета, способной в план-фактном режиме давать информацию ЛПР о состоянии проектов и компании в целом.

4. Отсутствие (частичное или полное) системы анализа проектов, использующей финансовое моделирование в качестве центрального ядра принятия управленческих решений.

5. Превалирование политической борьбы между подразделениями компании над целями и задачами бизнес-эффективности.

6. Хаос в развитии проектов, порожденный отсутствием налаженной системы документооборота и четких информационных и регламентных взаимосвязей между подразделениями.

7. Нежизнеспособная кадровая политика: большое количество профнепригодных сотрудников, в т.ч. на руководящих позициях, отсутствие должной мотивации у линейного персонала, непонимание кадровыми работниками основ девелоперского бизнеса, их неспособность выделить ценные кадры и выстроить систему по удержанию этих кадров в компании.

Данный список можно продолжать и другими аналогичными пунктами, однако, в любом случае все они будут произрастать из пункта №1 как из первоосновы. Что, впрочем, никогда не мешало таким субъектам предпринимательской деятельности давать интервью в духе «мой бизнес был задушен внешними факторами».

 

Фото: www.exchange.1maysk.ru

   

Что изменилось?

Есть ли основания на сегодняшний день говорить о том, что современный девелопмент застрахован от ошибок прошлого? Попробуем разобраться.

Принятие новой редакции 214-ФЗ, подразумевающей оплату за объект недвижимости не на расчетный счет застройщика, а на счета эскроу, в некоторой мере страхует интересы дольщиков и дисциплинирует застройщика посредством введения в систему дополнительного контролирующего субъекта в виде банка.
С другой стороны, это справедливо лишь в некоторой степени и лишь косвенно решает вышеописанные проблемы.

Данный фактор ни в коей мере в одночасье не превратил собственников компаний и их сотрудников в профессионалов рынка, а значит, все накопленные проблемы остались на своих местах. Более того, в уравнение добавлена дополнительная переменная в виде огромной кадровой дыры в банковском секторе, при том что количество профессиональных людей в строительной отрасли в моменте осталось неизменным.

Таким образом, в настоящий момент мы закономерно наблюдаем частичный отток кадров в банковский сектор и соответствующее ему «размытие» в секторе девелоперском. Ситуация напоминает два стакана, в одном из которых было низкосортное, но все же вино, а в другом вода, после чего имеющиеся жидкости были перемешаны и снова разлиты по двум стаканам.

 

Фото: www.sotsproekt-ryazan.ru

 

Не лучшим образом на сложившуюся ситуацию влияет и отсутствие профильного образования. Согласовательный цикл адаптации существующих консервативных учебных программ имеет большую длительность, нежели циклы изменения бизнес-среды, ввиду чего, в числе прочего, в отрасли наблюдается огромный кадровый голод на всех уровнях управления.

Аналитика бизнес-процессов многих девелоперских компаний показывает следующую картину. Общеизвестно, что за пределами Центрального федерального округа во многих компаниях не знают, что существуют такие механизмы, как «финансовая модель девелоперского проекта» или «система управленческого учета». Между тем гораздо реже говорится о том, что и во многих крупных столичных компаниях финансовые модели считаются «в столбик» (без финпотоков), а высший менеджмент зачастую не обладает даже базовыми навыками инвестиционной аналитики.

 

Механика банкротства

Возникает закономерный вопрос: а можно ли вовремя просчитать, «перехватить» ситуацию и применить некие антикризисные механизмы? В ряде случаев — да. Механика накопления критической массы проблем, приводящих в конечном итоге к банкротству, такова, что компанию можно представить в виде снежного шара, который катится по горе, имеющей форму перевернутой параболы.

Как известно, парабола имеет различный угол наклона на разных участках склона. Когда шар движется слева-направо в направлении «в гору» — компания развивается, шар «обрастает снегом» и увеличивается в объеме.

    

   

В верхней точке шар накапливает критическую массу вышеописанных проблем и начинает катиться направо — вниз по склону. Далее наблюдаем интересную закономерность. Необходимо учитывать, что девелопмент — капиталоемкий бизнес с проектами длительного цикла развития (как правило, от 3 до 10 лет, если не брать проекты быстрого редевелопмента, рассмотрение которых мы в настоящем материале оставим за скобками). Сам же жизненный цикл компании может насчитывать десятки лет. На протяжении этого периода бывает чрезвычайно сложно определить ту конкретную точку, когда «шар перекатился через вершину» и началось постепенное его скатывание в пропасть банкротства.

На вопрос «возможно ли выйти из штопора и перехватить управление», можно ответить так: это зависит от текущего угла наклона склона, по которому катится шар. После линии, обозначенной на рисунке как точка невозврата, компанию не в состоянии спасти никакой, даже самый одаренный, менеджмент.

   

  

Дополнительная проблема заключается в том, что в зоне, которая обозначена синим цветом, далеко не всякий человек, находящийся не только снаружи, но и (что самое удивительное) внутри процесса (работающий непосредственно в компании, включая ее менеджемент), способен понять, что в компании вообще есть проблемы. Автору доподлинно, из личного опыта, известны далеко не единичные случаи, когда сотни людей, включая руководство, находясь в синей и даже в красной зоне, работая в красивом дорогом офисе в центре мегаполиса, не знали, что у компании есть проблемы вплоть до «дня икс» — прихода в офис «маски-шоу» и изъятия в компании серверов и документов. Что особенно интересно, такие события происходят зачастую через пару дней после выхода на первых полосах авторитетных изданий интервью с генеральным директором, где он отчитывается о выдающихся успехах компании за текущий год.

Кроме того, помимо пласта публичных, «громких» банкротств, широко освещавшихся в СМИ, существует еще доля «непубличных» кейсов, когда ввиду в том числе политических решений банкротную компанию вовремя «подхватывали» те или иные субъекты рынка — дабы не добавлять еще одно громкое дело в копилку «не справившихся» и не усугублять ситуацию с и без того пошатнувшимся доверием потенциальных клиентов.

 

Как избежать банкротства или работа над ошибками

Несмотря на достаточно мрачную картину описанных выше реалий, есть понимание того, что существуют универсальные, испробованные временем методики построения успешного и устойчивого к внешним факторам девелоперского бизнеса. В противовес к списку, приведенному выше, к ним относятся следующие:

1. Максимальное повышение квалификации лично владельцами компании. Формирование системного понимания всех механизмов и их взаимосвязей в девелоперском бизнесе.

2. Выстраивание системы бизнес-процессов с выделением особой роли в принятии решений подсистем управленческого учета и финансового моделирования проектов.

3. Регламентация бизнес-процессов и повышение качества системы документооборота.

4. Повышение квалификации кадровых работников, вовлечение их в бизнес-процессы, формирование жизнеспособной кадровой политики и KPI.

5. Планомерная системная работа высшего менеджмента по устранению нездоровых политических конфликтов и конкуренции между подразделениями и отдельными управляющими субъектами.

6. Системный подход к обучению и повышению квалификации персонала, включая менеджмент высшего звена.

Алексей ТУГАРЕВ (на фото), создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir

 

 

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

В Госдуму внесен законопроект, защищающий права кредиторов, не являющихся участниками долевого строительства

Новые полномочия ФРТ

Какие документы подтверждают изменение решения о выплате возмещения дольщикам решением о завершении строительства объекта

Обманутые дольщики смогут подавать заявление на выплату возмещения через портал госуслуг

Закон, совершенствующий нормы по защите прав дольщиков: основные положения

Эксперты: в России нарастает риск задержки ввода новостроек 

ФРТ будет вправе вместо решения о достройке объекта восстанавливать права дольщиков в виде выплаты им возмещения

Верховный Суд ограничил права граждан-инвесторов в случае банкротства застройщика

Конституционный Суд: правовые гарантии защиты прав кредиторов, не являющихся участниками долевого строительства, отсутствуют

Фонд развития территорий: застройщики-банкроты задолжали дольщикам 31 млрд руб.

Минстрой выступил за отмену моратория на банкротство застройщиков

Верховный Суд отказал бывшему конкурсному управляющему по банкротству Urban Group в восстановлении в должности

В России на шесть месяцев введен мораторий на банкротство

Эксперты ЕРЗ.РФ изучили принятый 15.12.2023 депутатами Госдумы РФ в третьем чтении Федеральный закон «О внесении изменений в Градостроительный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации» и составили перечень основных нововведений.

 

Фото: © Александр Замараев / Фотобанк Лори

 

Закон (законопроект №452646-8), о подготовке которого не раз сообщал портал ЕРЗ.РФ, предусматривает корректировку положений Градостроительного кодекса РФ (далее — ГрК РФ), Жилищного кодекса РФ и других законодательных актов в целях совершенствования правового регулирования отношений при подготовке и реализации проектов комплексного развития территорий (КРТ) с учетом предложений региональных органов государственной власти и строительного сообщества.

Закон содержит следующие основные положения:

1. Вводится понятие оператор КРТ — юридическое лицо, определенное Российской Федерацией или субъектом РФ и обеспечивающее реализацию решения о КРТ. Порядок осуществления деятельности оператора КРТ установлен в новой статье 71.

К оператору КРТ предъявляются следующие требования. Это должно быть юридическое лицо, созданное Российской Федерацией или субъектом РФ; или в уставном (складочном) капитале которого доля РФ или субъекта РФ составляет более 50%; или дочернее общество, в уставном (складочном) капитале которого более 50% долей принадлежит такому юридическому лицу.

Оператор КРТ наделяется следующими дополнительными полномочиями:

1) оператор КРТ вправе принимать решение о проведении торгов на право заключения договора о КРТ, определять организатора таких торгов и заключать договор о КРТ по результатам таких торгов (ранее такое право имели только федеральные, региональные или муниципальные органы власти);

2) оператор КРТ может передать в субаренду без согласия арендодателя предоставленный ему земельный участок (ЗУ), находящийся в государственной или муниципальной собственности. Такой участок оператор КРТ может передать в субаренду победителю торгов или своим дочерним обществам;

3) оператор КРТ может заключить соглашение с уполномоченным федеральным, региональным органом исполнительной власти или уполномоченным органом местного самоуправления. Случаи, содержание, порядок заключения такого соглашения устанавливаются Правительством РФ или субъектом РФ;

4) оператор КРТ наделяется правом ходатайства об изъятии ЗУ для государственных или муниципальных нужд в соответствии с Земельным кодексом РФ;

5) в собственность оператора КРТ могут быть переданы помещения в многоквартирных домах (МКД), включенных в границы территории жилой застройки, если это предусмотрено соответствующим решением о КРТ.

 

   

2. Установлена возможность утверждения документации по планировке территории для проектов КРТ по инициативе правообладателей в упрощенном порядке, предусмотренном для других видов КРТ.

3. Введена возможность подготовки проектной и рабочей документации в отношении объектов, размещение которых предусматривается в границах территории КРТ, до образования земельных участков на основании утвержденной документации по планировке территории и (или) градостроительного плана земельного участка (ГПЗУ). При этом ГПЗУ может выдаваться до образования ЗУ на основании утвержденного в соответствии с решением или договором о КРТ проекта планировки территории (ППТ), а также проекта межевания территории (ПМТ) и (или) схемы расположения ЗУ на кадастровом плане территории.

4. В границы территории КРТ, незастроенных территорий могут включаться ЗУ, находящиеся в государственной или муниципальной собственности, на которых установлены сервитуты, публичные сервитуты.

5. На проекты КРТ распространяется порядок переустройства и выноса сетей, предусмотренный статьей 52.2 ГрК РФ.

6. Вводится требование о включении в ГИСОГД информации о КРТ (решение о КРТ, договор о КРТ, иные документы и материалы, выданные в рамках осуществления КРТ).

7. В ГПЗУ включается информация о расположении ЗУ в границах территории, в отношении которой принято решение или заключен договор о КРТ.

8. Установлен перечень лиц, которым не требуется направлять предложения о заключении договора о КРТ нежилой застройки, в их число входят правообладатели сетей инженерно-технического обеспечения, необходимых для функционирования объектов капитального строительства (ОКС), расположенных в границах территории, подлежащей комплексному развитию.

9. Установлен предельный срок заключения договора о КРТ нежилой застройки правообладателями, которые выразили согласие на его заключение. Такой срок составляет 60 дней. По истечении указанного срока орган исполнительной власти или местного самоуправления, принявший решение о КРТ нежилой застройки, вправе отказаться от заключения договора о КРТ и принять решение о самостоятельной реализации решения о КРТ или проведении торгов.

10. Устанавливается возможность осуществления КРТ в соответствии с ранее принятой документацией по планировке территории.

11. Перечень сведений, указываемый в решении о КРТ, дополнен сведениями о документации по планировке территории (при ее наличии).

12. В договоре о КРТ может быть предусмотрена возможность безвозмездной передачи в государственную или муниципальную собственность после окончания строительства отдельных помещений в объектах коммунальной, транспортной, социальной инфраструктур.

 

Фото предоставлено пресс-службой компании Брусника

 

13. Условия передачи или приобретения объектов транспортной, инженерной и социальной инфраструктур, созданные лицом, заключившим договор о КРТ, определяются договором о КРТ.

14. В случаях, определенных Правительством РФ, торги могут проводиться на право заключения двух и более договоров о КРТ.

15. Из числа лиц, участвующих в КРТ по инициативе правообладателя, исключены правообладатели линейных объектов.

16. В соглашении между правообладателями, реализующими проекты КРТ по инициативе правообладателей, указывается лицо, уполномоченное на передачу в орган местного самоуправления договора о КРТ и получение подписанного договора о КРТ.

17. В случае если по истечении 60 дней со дня направления правообладателям проекта договора о КРТ по инициативе правообладателей подписанный ими договор не будет представлен в орган местного самоуправления, последний вправе принять решение об отказе от заключения такого договора.

18. Финансовый институт развития в жилищной сфере ДОМ.РФ наделяется следующими дополнительными полномочиями:

• предоставление ЗУ в аренду без торгов в целях завершения строительства объекта незавершенного строительства собственнику такого объекта однократно сроком до трех лет;

• получение после окончания строительства объектов недвижимости, перечень и условия передачи которых определены в договоре о КРТ незастроенных территорий;

• направление в целях реализации решения о КРТ незастроенных территорий в комиссию по подготовке проекта ПЗЗ предложений о внесении изменений в ПЗЗ;

• принятие решения о подготовке документации ППТ в отношении территории, подлежащей развитию ДОМ.РФ самостоятельно или с привлечением организаций в соответствии с законодательством РФ.

  

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

Принят законопроект, устанавливающий новые механизмы КРТ

Эксперты: механизмы КРТ требуют комплексного законодательного развития

Минстрой: в рамках КРТ в России построят около 185 млн кв. м недвижимости

Роскапстрой готов стать техзаказчиком в региональных проектах КРТ

Законопроект, нацеленный на максимальное развитие механизма КРТ, будет доработан ко второму чтению до конца осенней сессии Госдумы

Эксперт: рентабельность проектов КРТ можно обеспечить за счет применения ГЧП

Как усовершенствовать механизм счетов эскроу для более эффективного развития проектов КРТ

При невыполнении договора права на реализацию проекта КРТ могут передать другому девелоперу

В 2023 году Банк ДОМ.РФ выставит на торги 30 проектов КРТ с градостроительным потенциалом 3 млн кв. м

Минстрой: в 71 регионе РФ реализуется 317 проектов КРТ

Девелоперский рынок ожидает роста строительства МКД по проектам КРТ в ближайшие годы

Изменение в законодательстве о КРТ