Эксперты отрасли рассказали, как и зачем интегрировать офлайн-лиды в цифровые сделки. 

    

  

В прошлом году строительную отрасль накрыл глобальный тренд ー онлайн-продажи. Ключевые застройщики быстро отреагировали и вывели все этапы сделки в онлайн через собственные или подключаемые платформы. Это позволило мгновенно оцифровать рынок новостроек, оставив для офлайна продажу сложных вторичных объектов.

Впрочем, некоторые застройщики оказались не готовы к новому формату, а другие стали рассматривать онлайн-продажи исключительно как инструмент для обслуживания онлайн-лидов, оставив всех остальных в привычном офлайне. Похожая ситуация сложилась и среди потребителей: многие из них медленно реагируют на переход в онлайн. Им нужно чуть больше времени, чтобы потрогать и пройти ногами то, что они покупают. 

«Ещё весной прошлого года мы увидели реальные опасения клиентов по прямому взаимодействию с менеджерами продаж и визитам в офисы, — рассказал генеральный директор ГК Единство Антон Воробьев (на фото ниже). — Учитывая тренды, мы оперативно запустили сервисы дистанционного выбора и резервирования жилья, а также полномасштабные онлайн-сделки. Естественно, что в регионах документам без подписи и синей печати доверия меньше, но, тем не менее, онлайн-сервисы стали набирать популярность, и к концу года мы зафиксировали долю онлайн-сделок на уровне 35–40%», — констатировал Воробьев.

    

  

По его словам, сама онлайн-сделка состоит из консультации, любым доступным для клиента образом, онлайн-бронирования выбранного варианта и электронной регистрации договора долевого участия. Любой этап онлайн-взаимодействия доступен любому клиенту вне зависимости от источника обращения.

«Для нас это, прежде всего, сервис, который сокращает сроки получения застройщиком средств, удобен для клиента (нет нужды приезжать в офис, подгадывать своё время), обеспечивает эффективную работу менеджеров 24/7 и прозрачность процессов, — подытожил Антон Воробьев. — По нашим прогнозам в ближайшие полтора года практически все сделки на первичном рынке жилья перейдут в онлайн-формат», — резюмировал руководитель девелоперской компании.

Несмотря на ускоренную цифровизацию, квартиры остаются крупной покупкой с долгим циклом принятия решения, в котором невозможно достоверно отследить, какое именно касание привело к покупке в данной компании. Лид в недвижимости — мультиканален. Поэтому онлайн-сделки — это не только digital-инструмент, но прежде всего способ дать всем покупателям недвижимости цифровой клиентский сервис. Помочь им беспрепятственно пройти все этапы сделки, исключив бумажную волокиту и посещение застройщика, банка и удостоверяющего центра. 

    

 

  

«В онлайн-продажах нет разделения на работу с онлайн- и офлайн-лидами, — поясняет основатель цифровой платформы для застройщиков Сделка.РФ Борис Лепинских (на фото). — Клиент может обратиться к застройщику через любой удобный канал: прийти в офис продаж, оставить заявку на сайте или через риэлтора. И на выходе он должен получить одинаково качественный цифровой сервис ー быстрый, современный, понятный. Неважно, какая была точка входа».

Именно так снимаются ограничения, связанные с мобильностью, тем самым воронка продаж застройщика расширяется, а покупка становится доступной для большого количества людей, аргументирует специалист.

Онлайн-продажи дают застройщику ряд значимых преимуществ. Они снижают операционные расходы за счёт уменьшения количества ручного труда и автоматизации процессов, а также обеспечивают прозрачность всех действий, повышают их управляемость и делают доступной аналитику. Кроме того, онлайн-продажи оптимизируют себестоимость проектов, конверсионность и скорость проведения сделок. 

   

  

«Онлайн-продажи в нашей компании на текущем этапе уже имеют достаточный удельный вес в структуре реализации объектов недвижимости, — рассказала директор по продажам ГК Меридиан Татьяна Стародумова (на фото). — Доля таких сделок составляет 70%, прирост по отношению к прошлому периоду — колоссальный, около 60%. Мы предлагаем клиентам осуществить всю сделку, начиная от выбора квартиры до регистрации, не выходя из дома. В работе используем платформу Сделка.РФ и сервисы Сбербанка».

Важно, что клиенты могут приобрести недвижимость онлайн на любом этапе работы с компанией, независимо от канала получения обращения — офлайн или онлайн, подчеркнула эксперт. «Так мы понимаем структуру воронки входящего потока и можем давать клиентам наиболее удобный сервис работы с нами. Анализ пути клиента (он особенно прозрачен при совершении онлайн-сделок) позволяет нам постоянно совершенствоваться и предлагать клиентам новые решения, — резюмирует Татьяна Стародумова. 

Застройщикам не стоит беспокоиться о том, что в итоге они не смогут разделить воронки и посмотреть прохождение лида из онлайна и офлайна. Современные цифровые платформы дают возможность разнообразной аналитики, достаточной для того, чтобы понять что происходит. Поэтому девелоперам, которые задумываются о цифровизации продаж, сейчас важно настроить единый процесс, позволяющий продавать квартиры онлайн и клиентам с сайта, и тем, кто пришел из офлайн-каналов.

   

  

«Чем больше времени пользователю нужно на принятие решения о покупке, тем больше каналов влияет на это решение, — считает основатель и CEO маркетинговой платформы Roistat Герман Гаврилов (на фото). — При приобретении недвижимости пользователь может совершить от 10 до 100, а иногда и 500 касаний с предложением компании».

По его мнению, на скорость решения, конечно же, влияет тип недвижимости и сделки. Для объективной оценки мультиканальных лидов важно понять ценность каждого канала в принятии решения пользователя. Если застройщик уже понимает, какие каналы влияют на его клиентов, то, возможно, стоит использовать собственную модель атрибуции при оценке эффективности рекламы, чтобы оставить в итоге каналы, реально увеличивающие продажи, и убрать те, которые ни на что не влияют, советует специалист.

Как правило, офлайн-каналы используются для охватных рекламных кампаний, онлайн-каналы — для привлечения клиентов, у которых уже сформирован спрос, поясняет Гаврилов. Поэтому в разделении кампаний на офлайн и онлайн при аналитике есть смысл, поскольку у этих типов кампаний будут разные метрики эффективности. Обычно с момента посещения сайта пользователь проявляет интерес к объекту недвижимости в течение двух месяцев.

«Если на вашем сайте есть онлайн-просмотр объекта, это может стать стимулом для потенциального клиента оставить контакты и, как следствие, повлияет на воронку и увеличит конверсию посетителей сайта в заявки, — аргументирует представитель Roistat. — Как минимум: у онлайн-просмотра объектов нет стольких ограничительных факторов, как у реальных показов. Онлайн-просмотры и сервисы покупки могут быть интересны дополнительному сегменту аудитории, что также может способствовать расширению воронки, — резюмирует Герман Гаврилов.

Материал подготовлен при информационной поддержке Сделка.РФ 

     

 

  

  

  

   

  

Другие публикации по теме:

Онлайн-сделки снижают процент по эскроу и помогают застройщикам сэкономить на проектном финансировании

Аналитика в девелопменте: как BI-системы облегчат жизнь застройщика

Как выбрать эффективную CRM-систему для застройщика чтобы она устроила директора, РОПа, маркетолога и финансиста?

Мобильное приложение Застройщика 4DEV: всё проще, чем кажется

Непростую тему на страницах портала ЕРЗ.РФ анализирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей ТУГАРЕВ.

 

Фото: www.versia.ru

  

Предпосылки написания материала

Возможно, у прочитавших заголовок вызвала недоумение его формулировка. Ведь рынок настолько сложен и разнороден, причин банкротства может быть великое множество, разве есть основания равнять их «под одну гребенку» и пытаться систематизировать такие многофакторные процессы? Но дело как раз в том, что, исходя из личного опыта автора, можно утверждать, что система есть, и она достаточно явная, если как следует погрузиться в анализ процессов, связанных с данной тематикой.

Про банкротство девелоперов написано и сказано немало, но, если открыть публикации в СМИ и изучить материалы на данную тему, создается такая картина: причин банкротства много, разобраться в них очень тяжело. Ведь те же следователи работают зачастую по одному делу с десяток лет — до конца разобраться не могут. Но на то, к слову, они и следователи, а не девелоперы.

Дополнительной неразберихи добавляют сами разорившиеся застройщики и их представители. Ведь они тоже не сидят без дела: активно дают интервью и заказывают написание статей, общий смысл которых сводится к тому, что причины неудачного исхода уходят корнями в экономику, политику, изменения законодательства, недобросовестность конкурентов и т. д., — то есть во все то, что мы на наших курсах называем «внешней средой девелоперского проекта».

   

Фото: www.псбр.рф  

 

По словам авторов таких материалов, конкретная компания «слегла» под гнетом административного давления либо под «молотом» беспощадно изменившейся рыночной ситуации. То есть, если считать, что внутренняя среда — это сам проект и механизмы девелопера, с помощью которых управляет процессом, а внешняя среда — все то, что находится за этим периметром, информационная тактика данных респондентов направлена на то, чтобы сместить ответственность за произошедшее из внутренней среды проекта во внешнюю.

Этому также способствуют и многие действующие члены профессионального сообщества. В силу того, что вопрос действительно непростой, в информационном поле часто появляются спекуляции на грани мистификации. Мол, все так сложно, что и не разберешься: работа в компании была выстроена отлично, трудились сплошь профессионалы, все старались как могли, но вот внешние причины сложились таким образом, что все разлетелось, как карточный домик.

Реальную аналитику по данному вопросу невозможно свести, пользуясь публикациями в открытых источниках: нужно «прожить эту жизнь». В рамках настоящего материала намеренно отсутствуют ссылки на конкретные компании. Будучи участником рынка или просто человеком, следящим за рынком недвижимости, Вы без труда узнаете тех, о ком идет речь. Некоторую надежду на объективность при этом дает личное погружение автора во множество кейсов, имеющих отношение к рассматриваемой теме, а также знакомство с рядом акционеров как обанкротившихся, так и успешно работающих по сей день компаний.

С одной стороны, отдельно взятый человек не может быть лично знаком с каждой произошедшей на рынке ситуацией банкротства, с другой стороны — широта выборки и глубина погружения достаточно красноречиво говорят об объективности описываемой картины.

 

Фото: www.i.mycdn.me

  

Реальные причины и механизмы банкротства

А картина эта, в свою очередь, такова, что все компании, потерпевшие крах, имели ряд накопленных проблем в моделях корпоративного управления, которые в свою очередь и привели к закономерному результату. Если попробовать составить рейтинг основных причин банкротства девелоперских компаний, то он будет выглядеть так.

1. Непрофессионализм собственника, его оторванность от реалий и механизмов бизнеса.

2. Отсутствие необходимых бизнес-процессов, релевантных масштабу компании и проектам, которые она развивает.

3. Отсутствие отлаженной системы управленческого учета, способной в план-фактном режиме давать информацию ЛПР о состоянии проектов и компании в целом.

4. Отсутствие (частичное или полное) системы анализа проектов, использующей финансовое моделирование в качестве центрального ядра принятия управленческих решений.

5. Превалирование политической борьбы между подразделениями компании над целями и задачами бизнес-эффективности.

6. Хаос в развитии проектов, порожденный отсутствием налаженной системы документооборота и четких информационных и регламентных взаимосвязей между подразделениями.

7. Нежизнеспособная кадровая политика: большое количество профнепригодных сотрудников, в т.ч. на руководящих позициях, отсутствие должной мотивации у линейного персонала, непонимание кадровыми работниками основ девелоперского бизнеса, их неспособность выделить ценные кадры и выстроить систему по удержанию этих кадров в компании.

Данный список можно продолжать и другими аналогичными пунктами, однако, в любом случае все они будут произрастать из пункта №1 как из первоосновы. Что, впрочем, никогда не мешало таким субъектам предпринимательской деятельности давать интервью в духе «мой бизнес был задушен внешними факторами».

 

Фото: www.exchange.1maysk.ru

   

Что изменилось?

Есть ли основания на сегодняшний день говорить о том, что современный девелопмент застрахован от ошибок прошлого? Попробуем разобраться.

Принятие новой редакции 214-ФЗ, подразумевающей оплату за объект недвижимости не на расчетный счет застройщика, а на счета эскроу, в некоторой мере страхует интересы дольщиков и дисциплинирует застройщика посредством введения в систему дополнительного контролирующего субъекта в виде банка.
С другой стороны, это справедливо лишь в некоторой степени и лишь косвенно решает вышеописанные проблемы.

Данный фактор ни в коей мере в одночасье не превратил собственников компаний и их сотрудников в профессионалов рынка, а значит, все накопленные проблемы остались на своих местах. Более того, в уравнение добавлена дополнительная переменная в виде огромной кадровой дыры в банковском секторе, при том что количество профессиональных людей в строительной отрасли в моменте осталось неизменным.

Таким образом, в настоящий момент мы закономерно наблюдаем частичный отток кадров в банковский сектор и соответствующее ему «размытие» в секторе девелоперском. Ситуация напоминает два стакана, в одном из которых было низкосортное, но все же вино, а в другом вода, после чего имеющиеся жидкости были перемешаны и снова разлиты по двум стаканам.

 

Фото: www.sotsproekt-ryazan.ru

 

Не лучшим образом на сложившуюся ситуацию влияет и отсутствие профильного образования. Согласовательный цикл адаптации существующих консервативных учебных программ имеет большую длительность, нежели циклы изменения бизнес-среды, ввиду чего, в числе прочего, в отрасли наблюдается огромный кадровый голод на всех уровнях управления.

Аналитика бизнес-процессов многих девелоперских компаний показывает следующую картину. Общеизвестно, что за пределами Центрального федерального округа во многих компаниях не знают, что существуют такие механизмы, как «финансовая модель девелоперского проекта» или «система управленческого учета». Между тем гораздо реже говорится о том, что и во многих крупных столичных компаниях финансовые модели считаются «в столбик» (без финпотоков), а высший менеджмент зачастую не обладает даже базовыми навыками инвестиционной аналитики.

 

Механика банкротства

Возникает закономерный вопрос: а можно ли вовремя просчитать, «перехватить» ситуацию и применить некие антикризисные механизмы? В ряде случаев — да. Механика накопления критической массы проблем, приводящих в конечном итоге к банкротству, такова, что компанию можно представить в виде снежного шара, который катится по горе, имеющей форму перевернутой параболы.

Как известно, парабола имеет различный угол наклона на разных участках склона. Когда шар движется слева-направо в направлении «в гору» — компания развивается, шар «обрастает снегом» и увеличивается в объеме.

    

   

В верхней точке шар накапливает критическую массу вышеописанных проблем и начинает катиться направо — вниз по склону. Далее наблюдаем интересную закономерность. Необходимо учитывать, что девелопмент — капиталоемкий бизнес с проектами длительного цикла развития (как правило, от 3 до 10 лет, если не брать проекты быстрого редевелопмента, рассмотрение которых мы в настоящем материале оставим за скобками). Сам же жизненный цикл компании может насчитывать десятки лет. На протяжении этого периода бывает чрезвычайно сложно определить ту конкретную точку, когда «шар перекатился через вершину» и началось постепенное его скатывание в пропасть банкротства.

На вопрос «возможно ли выйти из штопора и перехватить управление», можно ответить так: это зависит от текущего угла наклона склона, по которому катится шар. После линии, обозначенной на рисунке как точка невозврата, компанию не в состоянии спасти никакой, даже самый одаренный, менеджмент.

   

  

Дополнительная проблема заключается в том, что в зоне, которая обозначена синим цветом, далеко не всякий человек, находящийся не только снаружи, но и (что самое удивительное) внутри процесса (работающий непосредственно в компании, включая ее менеджемент), способен понять, что в компании вообще есть проблемы. Автору доподлинно, из личного опыта, известны далеко не единичные случаи, когда сотни людей, включая руководство, находясь в синей и даже в красной зоне, работая в красивом дорогом офисе в центре мегаполиса, не знали, что у компании есть проблемы вплоть до «дня икс» — прихода в офис «маски-шоу» и изъятия в компании серверов и документов. Что особенно интересно, такие события происходят зачастую через пару дней после выхода на первых полосах авторитетных изданий интервью с генеральным директором, где он отчитывается о выдающихся успехах компании за текущий год.

Кроме того, помимо пласта публичных, «громких» банкротств, широко освещавшихся в СМИ, существует еще доля «непубличных» кейсов, когда ввиду в том числе политических решений банкротную компанию вовремя «подхватывали» те или иные субъекты рынка — дабы не добавлять еще одно громкое дело в копилку «не справившихся» и не усугублять ситуацию с и без того пошатнувшимся доверием потенциальных клиентов.

 

Как избежать банкротства или работа над ошибками

Несмотря на достаточно мрачную картину описанных выше реалий, есть понимание того, что существуют универсальные, испробованные временем методики построения успешного и устойчивого к внешним факторам девелоперского бизнеса. В противовес к списку, приведенному выше, к ним относятся следующие:

1. Максимальное повышение квалификации лично владельцами компании. Формирование системного понимания всех механизмов и их взаимосвязей в девелоперском бизнесе.

2. Выстраивание системы бизнес-процессов с выделением особой роли в принятии решений подсистем управленческого учета и финансового моделирования проектов.

3. Регламентация бизнес-процессов и повышение качества системы документооборота.

4. Повышение квалификации кадровых работников, вовлечение их в бизнес-процессы, формирование жизнеспособной кадровой политики и KPI.

5. Планомерная системная работа высшего менеджмента по устранению нездоровых политических конфликтов и конкуренции между подразделениями и отдельными управляющими субъектами.

6. Системный подход к обучению и повышению квалификации персонала, включая менеджмент высшего звена.

Алексей ТУГАРЕВ (на фото), создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir

 

 

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

В Госдуму внесен законопроект, защищающий права кредиторов, не являющихся участниками долевого строительства

Новые полномочия ФРТ

Какие документы подтверждают изменение решения о выплате возмещения дольщикам решением о завершении строительства объекта

Обманутые дольщики смогут подавать заявление на выплату возмещения через портал госуслуг

Закон, совершенствующий нормы по защите прав дольщиков: основные положения

Эксперты: в России нарастает риск задержки ввода новостроек 

ФРТ будет вправе вместо решения о достройке объекта восстанавливать права дольщиков в виде выплаты им возмещения

Верховный Суд ограничил права граждан-инвесторов в случае банкротства застройщика

Конституционный Суд: правовые гарантии защиты прав кредиторов, не являющихся участниками долевого строительства, отсутствуют

Фонд развития территорий: застройщики-банкроты задолжали дольщикам 31 млрд руб.

Минстрой выступил за отмену моратория на банкротство застройщиков

Верховный Суд отказал бывшему конкурсному управляющему по банкротству Urban Group в восстановлении в должности

В России на шесть месяцев введен мораторий на банкротство