Цифровизация процесса передачи квартир с внедрением продукта «Базис.Ключи» помогла московскому девелоперу «Стадион Спартак» автоматизировать этап заселения, ускорив устранение замечаний подрядчиками по переданным объектам и исключив недовольство покупателей недвижимости.  

 

 

ООО «Стадион Спартак» — крупный московский застройщик, занимающий 109-е место в ТОП девелоперов РФ и 28-е место в ТОП Москвы.

В арсенале девелопера — реализованный масштабный проект, один из лучших стадионов в Европе «Открытие Арена» (на фото).

 

 

Сейчас компания занимается комплексным освоением последней в Москве пустой непромышленной территории — Тушинского аэрополя и строительством жилого комплекса Город на реке Тушино-2018 (на фото), который по данным Росреестра входит в ТОП-10 самых продаваемых объектов в городе.

Жилой комплекс находится в окружении реки и леса в экологически чистой зоне. Он возводится по популярному формату «город в городе» с жилыми кварталами, бизнес-центрами, торговыми центрами, детскими садами, школами, больницами, гостиницами, парками, бассейнами, Дворцом спорта и стадионом «Открытие Арена».

На этой территории люди могут жить, работать и отдыхать, не выезжая за ее пределы. А если потребуется выехать, то в их распоряжении — собственная станция метро и скоростное Волоколамское шоссе без светофоров, по которому за 20 минут легко добраться в центр.

 

 

Процесс передачи ключей клиентам до интеграции решения «Базис Недвижимость»

Ранее после ввода дома в эксплуатацию запись клиентов на осмотр объектов, фиксация графика посещений, замечания по жилью велись персоналом строительной компании вручную, в Excel. Затем рукописные корректировки от менеджеров передавали на бумаге в отдел подрядчиков для исправления. В работу вовлекали большое количество сотрудников — процесс был трудоемкий, долгий, и сопряжённый с ошибками при разборе или потере данных. Это приводило к различным трудностям при передаче квартир и нередко провоцировало конфликтные ситуации с покупателями недвижимости.

Формат работы перестал отвечать запросам, когда объем сдаваемых объектов значительно увеличился. «Стадион Спартак» ощутил острую необходимость в продукте, который автоматизировал бы процессы в компании — ускорял устранение замечаний подрядчиками, обеспечивал сдачу жилья в сроки, исключал недовольство покупателей и риски издержек по неустойкам.

 

 

Внедрение продукта «Базис.Ключи»

Продажу и демонстрацию объектов девелопера осуществляют два агентства недвижимости, данные которых не должны находиться в общем доступе друг для друга. Систему, адаптированную под запрос компании, необходимо разрабатывать персонально под каждого пользователя, что требует времени и финансовых затрат. Поэтому «Стадион Спартак» искал софт, который сразу сможет закрыть основные задачи.

После тщательного отбора девелопер в числе первых застройщиков Москвы интегрировал в систему передачи квартир «Базис.Ключи» — продукт экосистемы «Базис.Недвижимость».

 

Система электронной очереди для приемки квартиры

Оцифровка помогла застройщику организовать систему электронной очереди без обзвона и дублирования записи покупателей. Теперь клиенты «Стадион Спартак» в личном кабинете видят доступный график для посещения, что позволяет им записаться на удобную дату и время, а отдел продаж контролирует загруженность персонала.

 

 

«Электронная очередь — важнейший инструмент, который координирует регистрацию на приемку квартир. В нем интуитивно понятный интерфейс, клиенту не нужно совершать лишние движения — зашел, выбрал время приемки, подтянул нужный объект, — рассказал о работе персонала в новой системе коммерческий директор компании «Стадион Спартак» Артем Ржавский (на фото). — Это упрощает работу линейного менеджера», — добавил он.

 

 

Оцифровка минимизировала конфликты с покупателями: теперь продукт «Базис.Ключи» автоматически отправляет сообщение о готовности квартиры и записи на определенную дату на приемку. Это снимает негатив у людей и создает репутацию надежной клиентоориентированной компании.

 

Приемка с фотофиксацией дефектов

Функция внесения замечаний с фотофиксацией недочётов квартир в личном кабинете «Базис.Ключи» позволила сэкономить время, которое ранее затрачивалось на разбор рукописного текста и перевод его в машинный.

Теперь заявка в режиме реального времени сразу же отправляется подрядчику, что ускоряет устранение дефектов и повышает лояльность покупателей. Клиенты застройщика остаются довольны взаимодействием с компанией, которая ориентирована на сдачу объекта в оговоренные сроки.

 

 

«Наша служба внутреннего контроля долго сопротивлялась использованию этой системы: они хотели работать со сложными строительными программами, но в итоге мы совместно с IT-отделом убедили их, что это просто и удобно, — поделился подробностями внедрения продукта Артем Ржавский. — Сейчас технадзор использует программу "Базис.Ключи" для анализа замечаний по квартирам. Так мы сняли с себя проблему учёта и устранения дефектов», — резюмировал топ-менеджер девелоперской компании.

 

 

Результаты интеграции «Базис.Ключи» в компанию девелопера

По его словам, компания не ставила задачу сэкономить средства — целью был софт, который поможет автоматизировать процесс, систематизировать данные, избавиться от ошибок, повысить эффективность работы, сократить сроки между этапами сдачи объекта, минимизировать время обработки информации и улучшить клиентский опыт. «С внедрением "Базис.Ключи" мы полностью достигли поставленных целей», — с удовлетворением подчеркнул Артем Ржавский.

1. Автоматизация после интеграции продукта позволила девелоперу «Стадион Спартак» в три раза ускорить процесс обработки информации менеджерами и снизила вероятность ошибки (использования документов по другой квартире или неверных характеристик).

2. Персонал застройщика стал работать быстрее и эффективнее на всех этапах — на записи, работе с возражениями, замечаниями, что повысило системность процесса.

3. Цифровизация системы облегчила контроль сотрудников и координацию между менеджерами и подрядчиками.

«"Базис.Ключи" помог нам быстро и эффективно решить поставленные задачи, мы остались довольны внедрением, и используем продукт до сих пор», — уточнил коммерческий директор компании «Стадион Спартак».

 

 

Дальнейшая цифровизация процессов в компании «Стадион Спартак»

«Автоматизация значительно упростила и облегчила работу в компании, однако решение не позволило полностью реализовать ряд моментов в рамках кастомизации», — констатировал руководитель направления анализа и цифровизации компании Антон Северьянов (на фото).

Поэтому девелопер рассматривает возможность использования в будущем и других модулей экосистемы «Базис.Недвижимость».

 

Ключевые итоги внедрения цифровизации

1. Застройщик ускорил передачу ключей клиентам в три раза.

2. Процесс передачи ключей полностью оцифрован.

3. Снизилось количество конфликтных ситуаций с клиентами.

4. Ноль дублей при записи данных и ошибок при работе с документацией.

5. Ускорился процесс устранения дефектов и передача ключей клиентам.

6. Повысилась системность и эффективность работы персонала.

Вывод: «Базис.Ключи» — продукт, который помог застройщику в короткие сроки организовать и автоматизировать процесс коммуникации с покупателями недвижимости, минимизировать ошибки персонала в ходе работы, что позволило ускорить передачу ключей в три раза.

 

 

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

Как интеграция сервиса «Базис.Ключи» позволила застройщику с первого раза сдавать 85% объектов по двусторонним актам приема-передачи

На 90-миллиардный кредит Банка ВТБ на северо-западе Москвы возведут кластер на 30 тыс. жителей

Эту тему на страницах портала ЕРЗ.РФ анализирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей ТУГАРЕВ.

 

Изображение сгенерировано нейросетью «Kandinsky»

 

В предыдущей статье была рассмотрена «Оптимизация расходов в девелопменте», напоминает эксперт. Однако, по его мнению, сама по себе оптимизация расходов — важнейшая, но не единственная составляющая эффективного девелоперского процесса. Тема управления финансами значительно шире, чем просто управление затратной частью. Поэтому данная статья задумана как логическое продолжение предыдущей.

Что есть управление финансами в девелопменте? Многие участники рынка считают ее дополнительной сервисной функцией, обслуживающей некие основные процессы: проектирование, строительство, продажи. В действительности же современная инвестиционно-строительная деятельность представляет собой, в первую очередь, управление финансовой составляющей, чему фактически подчинены все остальные процессы.

С точки зрения логичного и эффективного подхода, напротив, производственные процессы выполняют сервисную функцию по отношению к управлению финансами. Трансформация мышления людей, задействованных в производственных процессах, на подобный подход является основным залогом успеха современной компании.

 

Раздельное управление финансовой и инвестиционной деятельностью

Первым шагом на пути понимания финансов как в девелопменте, так и в любом другом инвестиционном процессе является разделение системы управления финансами на раздельное управление инвестиционной и финансовой деятельностью.

Источник: Академия девелопмента

  

Различия между двумя данными подсистемами отражены в таблице ниже.

Источник: Академия девелопмента

 

Наряду с пониманием того, что данные подсистемы имеют различную направленность, важно уяснить, что эффективное управление финансами достигается благодаря их абсолютной взаимосвязи и полной преемственности.

Часто встречаются следующие «перекосы»:

1. финансовая деятельность не отделена от инвестиционной ни в сознании управляющих бизнесом, ни в плане документов и подходов;

2. финансовая деятельность настолько отделена от инвестиционной, что они функционируют как две полностью отдельные подсистемы, не имеющие преемственности, в отрыве друг от друга.

  

Эффективный управленческий учет

Основным документом управленческого учета является бюджет предприятия.

Основные цели бюджета таковы:

● управление: принятие решений на основании плана затрат и доходов;

● оптимизация: когда мы видим показатели по различным статьям и понимаем, где лучше сосредоточить усилия по минимизации затрат и увеличению выручки;

● координация: согласование деятельности различных подразделений предприятия;

● коммуникация: доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

● мотивация руководителей на местах;

● контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических показателей с запланированными;

● планирование потока денежных средств, в т. ч. предотвращение кассовых разрывов;

● анализ. На основании исполнения бюджета делается вывод по дальнейшему планированию.

 

Фото: © Дмитрий Калиновский / Фотобанк Лори

 

Производственный план

Практика внедрения и ведения управленческого учета (не только в девелопменте, но и в иных видах бизнеса) позволяет сделать однозначный вывод о том, что невозможно составление финансового плана без плана производственного (т. е. «физического»). Другими словами, нельзя спланировать расходы на прокладку трубы, не рассчитав предварительно ее необходимое сечение, расходы материала, не определив объем необходимой рабочей силы, механизации, ресурсоснабжения для данных процессов и т. д.

Исходя из этого, при составлении любых финансовых планов мы неизбежно приходим к тому, что производственный план всегда первичен. А составление производственного плана в свою очередь требует глубокого понимания механизмов бизнеса — его компонентов и логических взаимосвязей, а также налаженной системы коммуникаций между всеми подразделениями компании.

 

P&L и C-F

Как и в любом другом бизнесе, необходимо понимать разницу между такими понятиями, как P&L (Profit and loss, доходы и расходы) и C-F (Cash-flow, денежный поток).

Краткий смысл основных различий между данными способами распределения в соответствующих отчетных формах денежных средств во времени заключается в следующем.

 

Основные различия между P&L (отчетом о доходах и расходах) и C-F
(отчетом о движении денежных средств)

Источник: Академия девелопмента

 

P&L служит для оценки бизнеса и выступает в качестве ядра принятия управленческих решений в отношении вариантов развития проекта.

С-F позволяет управлять денежным потоком, своевременно привлекая средства, избегая кассовых разрывов, максимизируя норму внутренней доходности капитала акционера.

  

Особенности управления финансами на различных этапах жизненного цикла

Основными инструментами являются финансово-экономическая модель проекта и бюджет проекта. Существует определенная последовательность формирования и взаимного влияния соответствующих документов в ходе развития проекта, что отражено в таблице ниже.

Так, на первом этапе существует только финансовая модель, при переходе проекта в статус юридически закрепленного за инвестором начинает формироваться бюджет, который на последующих этапах служит основанием для регулярного уточнения финансовой модели.

Таким образом, реализуется принцип обратной преемственности подготовки аналитической финансовой документации. Что интересно, финмодель и бюджет при этом необязательно должны существовать в рамках двух разных документов. В некоторых организациях их объединяют в единый управленческий файл, что, впрочем, не меняет сути подхода, просто перетекание данных в этом случае происходит не между файлами, а внутри одного документа.

 

Источник: Академия девелопмента

 

Особое внимание предлагается обратить на строку таблицы «Исходные данные аналитики по управлению финансами». Она очень важна и отражает апробированный и рабочий регламент поэтапной оценки и уточнения доходной и расходной (особенно расходной!) частей проекта.

Несмотря на то, что такая последовательность оценки придумана далеко не вчера, регулярно появляются энтузиасты-новаторы, которые врываются на рынок с «прорывными» идеями о «новых» подходах к расчетам. В результате появляются кривые схемы оценки проектов. Наиболее распространенными из них являются:

● попытки оценить затраты проекта на допроектном, предпроектном и проектном этапах ресурсным методом (что в обиходе называется «посчитать до гвоздя»);

● попытки преодолеть в оценке себестоимости классическую последовательность оценки стоимости работ ресурсным методом: 1. Рабочая документация, 2. ВОРы (ведомости объемов работ), 3. Сметы, рассчитанные ресурсным методом;

● попытки директивно назначать показатели проекта по расценкам и срокам «сверху вниз» с указанием менеджменту обязательно в них вписаться. Это, как правило, приводит к политике менеджмента по сокрытию реальных данных, отражению в графиках нереальных сроков, а в бюджете проекта — нереальных показателей по затратам. Такого рода самообманом на сегодняшнем рынке занимается очень много компаний.

Важно также отметить, что там, где формируются сметы, появляются и нормальные тендеры. Таким образом, мы можем уже не только «считать деньги», но и управлять расходной частью.

  

Алексей Тугарев. Фото предоставлено пресс-службой Академии девелопмента

  

Принятие решений на основании финансовых моделей проектов

Наиболее эффективным и правильным является подход, обозначенный в заголовке настоящего раздела. Именно он в качестве ядра принятия решений позволяет использовать многофакторный анализ и сценарный подход, что в свою очередь дает возможность тестировать посредством финансовой модели любые многофакторные изменения проекта.

В основе данного метода лежит тезис, согласно которому любое изменение влечет за собой набор последствий. Например, какое-то предлагаемое решение может уменьшить себестоимость проекта, но, скажем, увеличить срок его реализации. Другое решение может увеличить себестоимость проекта, но при этом улучшить коэффициенты выхода полезных площадей и т. д. С учетом многофакторности влияния таких решений на проект единственно верным подходом к их оценке становится закладывание всех факторов в финансовую модель и анализ отклонений финансово-экономических показателей в том или ином случае.

Кроме того, многолетний опыт подтверждает еще одно заключение: в основе бизнес-процессов финансовой оценки (а именно управленческого учета, бюджетирования, финмоделирования) лежат формирование оргструктуры организации, ранжирование регламентов работы между подразделениями и выстраивание системы документооборота.

«В отсутствие данной основы любые попытки внедрения институтов финансовой аналитики (особенно с использованием соответствующих программных комплексов) подобны броуновскому движению и заведомо обречены на провал», — резюмирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей Тугарев.

    

Реклама. ИП Тугарев Алексей Львович.  ИНН: 772480003006 

 

 

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

Оптимизация расходов в девелопменте

Снижение себестоимости девелоперских проектов за счет префаб-технологий 

Банкротство девелоперских компаний: разбор механики — и как его избежать

Схема-пазл девелоперского бизнеса

Как технологии помогают застройщикам сократить расходы в кризис

Оптимизация системы продаж в девелопменте