ГК «ПСК» — крупнейший петербургский застройщик апарт-отелей по общему числу проектов, а также по количеству юнитов в стадии строительства. В портфеле компании уже сданный комплекс LIKE, крупнейший в городе апарт-комплекс START, а также сеть апарт-отелей Avenir — Kirovsky Avenir, Moskovsky Avenir и Putilov Avenir. О текущей ситуации в сегменте и его перспективах, а также о специфике управления апарт-отелями рассказали коммерческий директор ГК «ПСК» Сергей Софронов и генеральный директор УК PSK Invest Анна Панова.

   

Апарт-отель START. Фото предоставлено пресс-службой ГК «ПСК»

  

Конкуренция в сегменте апарт-отелей очень высокая, многие девелоперы запустили строительство новых объектов. Выводя на рынок сразу несколько проектов, не опасаетесь ли вы перегрева рынка?

Сергей Софронов: Конкуренция в сегменте действительно растет, и новых проектов на рынок выходит немало. Однако и спрос на качественный продукт сохраняется на очень высоком уровне. Судите сами: по данным аналитиков, за прошлый год всего в городе было реализовано около 5,5 тыс. апартаментов. Несмотря на серьезный провал продаж во втором квартале, когда в страну пришла пандемия коронавируса, этот показатель был на 1% выше, чем в 2019 году.

Для полноты картины надо добавить, что выход на рынок новых проектов в прошлом году был сравнительно небольшой — всего пять апарт-отелей суммарно на 1,96 тыс. номеров, что на 77% ниже показателя 2019 года. В сочетании с активным спросом это привело к резкому сокращению предложения на петербургским рынке. По состоянию на начало прошлого года в продаже было чуть менее 10 тыс. юнитов, на конец — всего около 5 тыс. То есть объем предложения за год сократился на 49%.

      

Фото предоставлено пресс-службой ГК «ПСК»

     

В этом году мы видим сохранение тренда на дальнейший рост спроса в сегменте апарт-отелей. Аналитики сообщают, что по итогам первого квартала объемы продаж выросли более чем на 50%. Эту тенденцию мы можем подтвердить и по своим проектам. Так в апарт-отеле START раскуплены почти все юниты. В продаже осталось не более 8—10% от всего номерного фонда. Высок спрос и на юниты в проектах Kirovsky Avenir и Moskovsky Avenir. Несмотря на то, что мы вывели их на рынок совсем недавно — в мае-июне этого года, — мощный спрос позволил нам быстро отказаться от стартовых (самых низких) цен продажи и уже неоднократно их поднять. Это, кстати, тоже общая тенденция для сегмента. Аналитики только за первый квартал зафиксировали скачок средней стоимости квадратного метра в апарт-проектах на уровне 29%.

Так что, на наш взгляд, совершенно очевидно, что опасности перегрева сегмента, несмотря на запуск новых проектов, на данный момент не существует. Рынок апартаментов далек от насыщения, и поэтому мы с уверенностью смотрим в будущее.

 

Ранее много говорилось, что апартаменты являются самым выгодным видом коммерческой недвижимости с точки зрения частных инвестиций. Не изменилась ли ситуация с приходом пандемии?   

Анна Панова: Из всех видов коммерческой недвижимости сегмент апартаментов оказался, пожалуй, наиболее стойким к негативному влиянию пандемии коронавируса и мер по борьбе с нею. Это стало возможным благодаря высокой гибкости формата. Когда антиковидные меры минимизировали туристической поток, все операторы апарт-отелей переключились на предоставление услуг по долгосрочному проживанию. И если у классических гостиниц заполняемость в самое тяжелое время локдауна весной прошлого года упала до 10—15%, а некоторые были вынуждены просто закрыться, то апарт-отели сумели сохранить заполняемость на уровне 65–70%.

А после того, как внутренний туризм возобновился, оперативно произошло возвращение на «краткосрок», который отличается большей доходностью. Эта возможность апарт-комплексов гибко менять ориентацию на различные типы арендаторов обеспечивает высокую прибыльность формата. Особенно она актуальна для Северной столицы с ее ярко выраженным делением мощности туристического потока на высокий и низкий сезоны. Тем более сильный эффект это дало в период пандемии. В результате апартаменты имели гораздо более высокую заполняемость по сравнению с классическими гостиницами, что обеспечило общую рентабельность работы апарт-отелей и позволило сохранить привлекательность формата для инвесторов.

Сергей Софронов: Можно добавить, что сошла на нет практика давать совершенно несбыточные обещания по уровню доходности, имевшая место у некоторых девелоперов, пытавшихся таким образом привлечь покупателей. Иногда говорилось о 15—16% и даже о 17,5% годовых, что, конечно, сложно осуществимо. В итоге ожидания клиентов по доходности инвестиций пришли в соответствие с реальностью, а факт рентабельности формата даже в условиях пандемии только стимулировал рост интереса к апартаментам.

 

Апарт-отель Moskovsky Avenir. Фото предоставлено пресс-службой ГК «ПСК»

    

Компания развивает одновременно несколько проектов. Не может ли между ними возникнуть внутренняя конкуренция? За счет чего рассчитываете ее избежать?

Анна Панова: Мы тщательно продумывали концепцию каждого нашего проекта и постарались ориентировать их на различные группы арендаторов. Таким образом, мы не только можем избежать внутренней конкуренции, но и будем готовы предложить клиентам конгломерат форматов, наиболее привлекательных как для разных сроков проживания, так и для всех типов гостей Петербурга.

Так, START в наибольшей мере сориентирован на долгосрочную аренду со стороны командировочных, студентов и иных пользователей, которые заинтересованы в комфортном проживании по гостиничным стандартам класса «3 звезды» за сравнительно небольшие деньги. В краткосрочном проживании заинтересованы прежде всего туристы — как организованные экскурсионные группы, так и путешествующие самостоятельно. Именно на них ориентированы объекты сети Avenir. Но и здесь есть определенная дифференциация.

Putilov Avenir — это класс «3 звезды+», предназначенной для более взрослой аудитории, отчасти на командировочных, прибывших на предприятия, базирующиеся на площадке Кировского завода. А Kirovsky Avenir рассчитан на более демократичную, отчасти молодежную аудиторию. Moskovsky Avenir — это уже «4 звезды», он ориентирован на бизнес-путешественников, а также обеспеченных туристов, стремящихся к повышенному уровню комфорта. Таким образом, мы обеспечиваем комплексное предложение для приезжих с самым разными предпочтениями.

   

Задача УК при работе с апартаментами двоякая: удовлетворить интересы как собственников юнитов, так и арендаторов. Как этого удается добиться?

Анна Панова: На первый взгляд, здесь действительно есть определенное противоречие. Инвесторов интересует извлечение максимальной прибыли, а арендаторов — комфортное проживание по умеренным ценам. Однако грамотная работа УК позволяет нивелировать такое расхождение приоритетов. Главный ресурс здесь в создании единой структуры по управлению несколькими проектами.

Конечно, организовывать отдельную УК с полным штатом для каждого апарт-отеля было бы нерентабельно. Но поскольку в нашем случае речь идет о сети, то помимо индивидуального штата обслуживания на каждом объекте формируется общие отдел продаж, отдел бронирования, IT-отдел и многие другие. Это дает существенную экономию и позволяет удовлетворить интересы как собственников юнитов, так и арендаторов.

Второй ключевой момент — это качество управления: позиционирования на рынке, системы бронирования, обслуживания арендаторов и пр., в результате чего формируется высокий уровень лояльности клиентов. Это касается как корпоративных, так и индивидуальных арендаторов. А уже это в свою очередь стимулирует заполняемость и обеспечивает владельцам юнитов хороший уровень дохода.

 

 Апарт-отель Moskovsky Avenir. Холл. Фото предоставлено пресс-службой ГК «ПСК»

 

Сейчас готовятся очередные изменения в законодательство. На ваш взгляд, какими они должны быть, чтобы пойти на пользу сегменту апартаментов?

Сергей Софронов: Это уже не первый законопроект, призванный урегулировать рынок апартаментов. Но их общий принципиальный недостаток — четкая ориентация на формат апартаментов, который распространен (порядка 85%) в Москве, да и в большей части регионов России. Это т. н. псевдожилье — то есть недвижимость, рассчитанная на постоянное проживание, несмотря на то, что построена она на участках, предназначенных для коммерческой недвижимости, к которой относятся и апартаменты. Как следствие — такие объекты не обеспечиваются социальной инфраструктурой, зелеными насаждениями, паркингами и пр. по нормативам жилья, что создает серьезные проблемы. В отличие от столицы в Петербурге, наоборот, 85% апарт-проектов являются сервисными, т. е. относятся к средствам временного проживания, частью гостиничного рынка и получают соответствующую «звездную» аттестацию.

Однобокий взгляд законодателей приводит к тому, что выдвигаемые инициативы потенциально способны снять остроту проблемы псевдожилья, но совершенно не учитывают реалий сегмента сервисных апарт-отелей. Поэтому главное, что, по моему мнению, надо сделать думцам, — это заметить, что «апартаментами» именуются совершенно разные форматы недвижимости, разделить их между собой и дать нормы для каждого по отдельности.

 

Апарт-отель Kirovsky Avenir. Фото предоставлено пресс-службой ГК «ПСК»

 

Каковы дальнейшие планы ГК «ПСК»?

Сергей Софронов: Как я уже говорил, по нашим оценкам, у сегмента апартаментов сохраняется большой потенциал. Поэтому мы намерены запускать новые проекты с интеграцией их в нашу сеть Avenir. В настоящее время мы находимся в финальной стадии переговоров по еще одному такому проекту. Пока детали озвучивать еще рано, но мы рассчитываем вывести его на рынок еще до конца этого города.

Анна Панова: Здесь, кстати, уместно добавить, что мы разрабатываем для него специальную концепцию, которая, с одной стороны, позволит «отстроить» его от других объектов сети, а с другой — придать ему формат, интересный для определенной категории арендаторов, и таким образом расширить возможности и привлекательность бренда Avenir.

Сергей Софронов: Думаю, что надо также подчеркнуть, что активное развитие ГК «ПСК» в сегменте апартаментов не означает, что мы сворачиваем свою работу по строительству жилья. Наоборот, мы в ближайшее время намерены существенно расширить портфель проектов наших объектов на рынке новостроек.

Так сложилось, что в последний период мы сконцентрировались на строительстве жилья бизнес-класса. Это такие проекты, как фамильный дом Nobelius и ЖК «Новый Невский». Осенью этого года мы откроем продажи в новом объекте бизнес-класса на ул. Бакунина, 33, неподалеку от нашего ЖК «Дипломат». Недавно мы вышли в элитный сегмент: на месте несостоявшейся гостиницы «Северная корона» на наб. р. Карповки, 31, появится знаковый для Петербурга жилой дом премиального класса.

Кроме того, мы сейчас ведем переговоры по приобретению нескольких проектов комплексной застройки на юге города и планируем открыть в них продажи уже в этом году. Таким образом, мы дифференцируем предложение как по типам недвижимости, так и по классам, что обеспечит компании стабильные объемы продаж, уверенное положение на рынке и готовность к любому сценарию развития событий.

 

Апарт-отель Putiliov Avenir. Фото предоставлено пресс-службой ГК «ПСК»

 

А какие перспективы вы видите в сфере управления? Не планируете брать в эксплуатацию объекты других компаний или развивать сеть по франшизе?

Анна Панова: Тут надо иметь в виду два ключевых аспекта. Первый из них заключается в том, что в идеале УК должна начинать свою работу еще на стадии подготовки проекта апарт-отеля. Управленцы-практики могут заметить множество деталей и нюансов, на которые не обратят внимания даже профессиональные проектировщики. Таким образом, участие УК на самых ранних этапах позволяет избежать серьезных проблем в ходе эксплуатации в будущем — и для сервисных служб, и для арендаторов. За объекты ГК «ПСК» мы в этом смысле спокойны, а что и как делается у других девелоперов — сказать сложно.

Второй момент заключается в том, что сначала нужно запустить и отладить весь механизм обслуживания на своих объектах — в нашей главной зоне ответственности. И только после этого, если мы увидим перспективы управления чужими объектами, а у рынка будет интерес к нашему участию, — можно думать об освоении новых ниш.

     

Kirovsky Avenir. Номер. Фото предоставлено пресс-службой ГК «ПСК»

  

СПРАВКА

Апарт-отель Kirovsky Avenir строится по адресу: Кронштадтская ул., д. 9, к. 2, в Кировском районе, в пешеходной доступности от станции метро «Автово». Проект ориентирован как на краткосрочное, так и на долгосрочное размещение и представляет средний ценовой сегмент внутри сети. В Kirovsky Avenir запроектировано 473 апартамента от 23 до 36 кв. м, включая апартаменты повышенной комфортности категории Deluxe. Стоимость апартаментов начинается от 3,7 млн руб. Ввод в эксплуатацию запланирован на IV квартал 2022 года.

Апарт-отель Moskovsky Avenir возводится на Киевской ул., д. 5, к. 6, в Московском районе, в пешеходной доступности от станции метро «Фрунзенская». Проект ориентирован на бизнес-аудиторию и представляет верхний ценовой диапазон внутри сети Avenir в сегменте Upscale. В комплексе будет 318 апартаментов от 25 до 53 кв. м, включая Deluxe и планировки с отдельными спальнями Junior Suite. Стоимость апартаментов начинается от 6,3 млн руб. Ввод в эксплуатацию запланирован на IV квартал 2022 года.

Апарт-отель Putilov Avenir построен по адресу: пр. Стачек, д. 64, в Кировском районе, в 200 м от станции метро «Кировский завод». Проект ориентирован как на бизнес‐аудиторию, так и на индивидуальных путешественников. Относится к среднему сегменту Upper-Midscale. В апарт-отеле будет 336 апартаментов от 20 до 37 кв. м, в том числе номера повышенной комфортности Deluxe. На старте продаж стоимость апартаментов начинается от 4,0 млн руб. Ввод в эксплуатацию запланирован на I квартал 2022 года.

Апарт-отель START заканчивает строиться по адресу: пр. Энгельса, 174А, в Выборгском районе, в пешеходной доступности от станции метро «Парнас». Проект относится к комфорт-классу, ориентирован как на краткосрочное, так и на долгосрочное размещение. В комплексе расположится 3 244 апартамента от 21 до 32 кв. м. Это крупнейший в городе проект апарт-отеля. Стоимость апартаментов начинается от 2,9 млн руб. Окончание строительства запланировано на IV квартал 2021 года.

Источник: «Строительный еженедельник»

   

 

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

Правительство: увеличить объемы строительства, остановить рост цен на жилье, расширить роль КРТ и определиться со статусом апартаментов

Законопроект о статусе апартаментов Минстрой доработает совместно с парламентариями

Квартиры с отделкой, статус апартаментов, проверка застройщиков органами ФАС и причины роста цен на жилье — в эфире «СТРОЙКА. ГЛАВНОЕ»

Внесенный в Госдуму законопроект о статусе апартаментов будет дорабатываться с участием Минстроя

Госдума установит новый статус апартаментов

Правительство утвердило дорожную карту развития в России ИЖС

Определение правого статуса апартаментов повысит на них цены до 20%

Именно так сейчас выглядит ситуация на рынке недвижимости глазами девелоперов: государство несколько лет подряд поставляло «субсидированное топливо» в виде льготных программ, что позволило взлететь на очень большие высоты и разогнаться до предельных скоростей. При этом девелоперы «забриджевали двигатели», чтобы лететь еще быстрее, и в один момент подачу топлива сократили вдвое, а замедляться нельзя, иначе откажут двигатели. Что делать, как действовать? Об этом порталу ЕРЗ.РФ рассказал Марсель ГАБДУЛЬМАНОВ (на фото), генеральный директор «Этажи Девелопмент» и застройщика Творчество.

  

Фото предоставлено пресс-службой «Этажи Девелопмент»

  

Действия регулятора в отношении ужесточения кредитной политики всем понятны. Одна из весомых причин — очень высокий ценовой разрыв у квартиры в новостройке до и сразу после сделки. Это вызывает риски существенной переоцененности объекта залога у банков, что создает целую цепочку возможных последствий для экономики в целом и конкретного домохозяйства в частности.

Поэтому у регулятора стоит задача вернуть рынок в оптимальный режим работы, в котором он находился до пандемии, скажем, в 2018—2019 годах. И действительно, девелопмент того времени существовал, развивался, сделки по покупке квартир совершались, из вариантов оплат были только стандартная ипотека (правда, ставки были в пределах 8% — 9%), рассрочка и наличные деньги. Сейчас, с одной стороны, ставка по стандартной ипотеке высока, но, с другой стороны, есть различные программы поддержки тех или иных групп населения: семейная, дальневосточная, IT-ипотеки. Поэтому, по оценкам ряда аналитиков, по объему выдачи ипотеки и покупательской способности в целом мы просто откатываемся до уровня условно нормального рынка. 

Но что произошло за последние три-четыре года? Из негативных факторов: сильно выросли себестоимость строительства, стоимость финансирования, в частности из-за бридж-кредитов. При этом девелоперы включали в проекты очень много продуктовых «фишек» и решений, увеличивали инвестиции в благоустройство и места общего пользования, не уделяя должного внимания коэффициенту соотношения продаваемой площади к общей, и все это также сказалось на себестоимости и цене 1 кв. м продаваемого жилья. При этом повысились объемы строительства и конкуренция на рынке.

Из позитивных факторов: несколько стресс-периодов, которые пережили девелоперы за последние годы, их сильно закалили, заметно обогатилась практика управления девелоперскими проектами и их реализации, резко вырос средний уровень квалификации команды. И это внушает определенный оптимизм.

Однако на рынке есть застройщики, не успевшие пройти все «трендовые» трансформации. Кроме того, появилась целая плеяда новых игроков, которые заинтересовались девелопментом на пике его популярности и вышли на площадки, не имея ни опыта, ни команд, ни инфраструктуры. И сейчас они вступают, пожалуй, в самый сложный период для девелопмента России, когда стоимость денег и ставки по ипотеке на пределе, а строить и продавать надо, т. к. земля в бридже, выборка кредита идет, и катастрофически требуется покрытие на счетах эскроу. 

К этой же категории можно отнести прежних девелоперов, которые на тренде геоэкспансии взяли площадки в других городах и регионах, не имея там команд, инфраструктуры, да и опыта удаленного управления проектами в целом. 

И с этой точки мы как бы стартуем заново. Заново осмысляем финмодели, темпы продаж, инструменты покупки и сам продукт, который будет востребован в условиях невысокого спроса и высокой стоимости кредита. Вновь собираем воронки продаж, конверсии, отстраиваем медиастратегии и подходы к работе с агентами. Пытаемся оцифровать вклад каждого элемента всей коммерческой и продуктовой стратегии, чтобы оценить целесообразность и эффективность. Анализируем инфраструктуру и мотивацию людей, подрядчиков и партнеров, которые помогут вытянуть целевой уровень продаж по темпам и цене. 

 

Что делать начинающим и опытным игрокам сейчас?

 

Опытным — вспомнить «матчасть»

1) Подсушить планировки и места общего пользования. Сохранить и предложить клиенту решение его функциональных и рациональных задач оптимальным способом. Это небольшие площади комнат, минимальные потери на коридорах и дополнительных помещениях, доля продаваемой площади к общей — не ниже 78% — 80% и пр. Убрать «эксклюзивные» квартиры, оставив лишь те, что попадают в профиль ликвидности в конкретной локации и конкретном классе жилья. Очень тщательно и долго рисовать планировки, пока в проекте не останется ни одной плохой планировки, поскольку вся маржа, как правило, остается в 10% — 15% неликвидных квартир и подземном паркинге. Необходимо оптимизировать конструкторские решения, расход арматуры на куб бетона, унифицировать секции и этажи. 

2) Сделать доскональный анализ клиентского пути и опыта покупки жилья. Ошибки не пройдут, надо исключить потери на каждом этапе, будь то внешние коммуникации, сайт, соцсети, строительный забор, офис продаж, раздаточные материалы, менеджеры по продажам, технология продаж, инструменты покупки и «дожима» на каждом этапе воронки продаж — от скидки за встречу или бронь до индивидуальной конструкции сделки под каждого клиента, а также сервис, контроль качества и многое другое. 

3) Нужно создавать свое собственное лояльное комьюнити вашего бренда, а для этого необходимо инвестировать в бренд-маркетинг, PR, контент-менеджмент, создавать службу заботы о клиентах. Статистика показывает, что «любимые бренды» всегда проседают меньше, чем компании, которые не вкладывались в маркетинг отношений. 

4) Следует выстраивать долгосрочные отношения с агентствами недвижимости. Статистика неумолима: во всех российских городах доля сделок с агентствами недвижимости растет. Те, кто не выстраивал отношения с брокерами, пострадали, пожалуй, сильнее всех. Здесь нет какой-то сложной истины. Важны подлинная клиентоориентированность, причем в отношении не только самого клиента, но и агентов; неконфликтные мотивационные механизмы для отдела продаж; постоянные активности с измерением охватов и всей воронки продаж агентского канала; долгосрочные финансовые и нематериальные стимулы для продаж вашего проекта. Наконец, немаловажно самим быть приятным партнером для агентов. 

5) Необходимо привлекать внешние команды. Не «аутсорсить», а привлекать под точечные задачи, направленные на улучшение конкретных измеримых или качественных показателей. 

   

Для начинающих или выходящих в новый регион важно снизить свою толерантность к риску

В рискованные проекты лучше заходить либо с подушкой безопасности, либо с опытной высокоуровневой командой профессионалов, которые не допускают ошибок ни в обычные времена, ни, тем более, в кризисные. Это сравнимо с пилотированием истребителя: в крутое пике может войти лишь очень натренированный пилот, а для любого другого этот маневр сродни русской рулетке. Но и в том и в другом случае пилот имеет возможность катапультироваться — это и есть его подушка безопасности. 

Если говорить девелоперским языком, то в рискованные проекты может входить лишь очень опытный девелопер, который успешно справлялся с кризисами, и у него есть финансовые резервы, помогающие пережить финансовые трудности конкретного проекта. Поэтому критично смотреть на маржу безопасности, тестировать проект на риски инфляционного роста себестоимости без сопутствующего роста цены реализации. Есть все предпосылки предполагать, что в ближайшие год-два цены на квартиры будут расти ниже среднего уровня инфляции, а стройготовность уже не дает высокий буст к цене.

В отношении матчасти, описанной выше для опытных игроков, я рекомендую работать с внешними командами, обладающими опытом работы в разных проектах и на разных рынках, имеющими большую инфраструктуру, на которую можно опереться в случае нештатных ситуаций. Которые, безусловно, будут.

Да, это стоит каких-то денег, но это точно снижает риски и повышает вероятность коммерческого успеха проекта.

    

Реклама. ООО «Этажи Девелопмент» ИНН 7203529890

 

   

   

 

 

 

Другие публикации по теме:

Татьяна Чернышева возглавит в компании «Этажи Девелопмент» направление по работе с земельным банком и финансированием застройщиков

Рынок девелопмента: итоги 2023 года и тренды 2024-го

«Этажи Девелопмент» и застройщик FORMA объявили о запуске пятого корпуса в ЖК бизнес-класса SOUL в Москве

Как девелоперу выйти на большие объемы продаж в сложное время: директор «Этажи Девелопмент» о секретах успешных продаж и маркетинга