Вместе с ALLIO разбираемся в том, как автоматизированные внутренние процессы влияют на маржинальность застройщика. В конце статьи — чек-лист девелопера для оценки уровня автоматизации внутренних процессов.

   

  

Сегодня работа застройщика строится на двух крупных зонах автоматизации:

1. Взаимодействие с клиентом.

Сюда относится его привлечение, личный кабинет покупателя, цифровая ипотека, передача ключей клиенту и т.д.

2. Внутренние бизнес-процессы.

Ежедневная работа отделов компании, рутина и все действия, которые необходимы для создания единицы товара.

   

Этапы цифровизации застройщика

О том, как грамотно выстроить дистанционное взаимодействие с клиентом, в 2020 году трубили все. Быстро привыкнув заказывать продукты online и пополнив запасы домашней одежды, покупатель дозрел до более серьезных трат. Застройщик оказался в ситуации, когда рынок диктовал условия, что и в каком виде должно быть оцифровано для продаж.

За один год отрасль прошла трансформацию, на которую в спокойных условиях потребовалось бы гораздо больше времени. Часть девелоперов и ранее инвестировали в IT-решения, но это было скорее исключение, чем правило.

К карантину многие пришли без единой информационной среды внутри компании, актуального наличия на сайтах и самое главное — без понимания того, как их построить.

Условия требовали, чтобы в первую очередь у застройщика появились инструменты, которые снижают стресс от сделки для покупателя и позволяют провести ее без личного визита в офис (тем более когда офис продаж закрыт). Ответом стало появление сторонних сервисов, нацеленных на решение наиболее острых проблем: цифровая ипотека, электронная регистрация, передача ключей, личный кабинет дольщика, видеотуры по стройке и т.д.

Внедрение этих сервисов серьезно прокачало автоматизацию взаимодействия с клиентом. Но во внутренних процессах ситуация практически не изменилась: это настоящее непаханое поле, в котором скрыт потенциал для роста маржинальности. На базе оцифрованных внутренних процессов можно разработать и применить еще больше инструментов, т.к. их не будут тормозить ручные операции, отчеты, бесконечные запросы статусов и цен. На них застройщик возводит свою систему работы (систему продаж). Чем больше в основании пирамиды ручных операций — тем сильнее это похоже на историю атлантов, держащих все на своих плечах.

  

 

По сути, в девелоперской компании все крутится вокруг м² (ключевой ресурс застройщика), который необходимо оцифровать. Для продаж online жизненно важно иметь объект в цифровом виде. Рассмотрим пример ритейла, чтобы было понятнее.

Любая единица товара на сайте обязательно имеет исчерпывающий набор характеристик: размер, цвет, наличие, способы доставки и все, что еще может быть нужно для совершения покупки. Сложно представить, чтобы после оплаты костюма менеджер лично звонил на склад и поручал паковать его к доставке. Такие процессы уже давно происходят автоматически. Параллельно с отправкой чека на почту покупателя склад получает уведомление с данными заказа. Возвращаясь к девелоперу, его товар тоже должен быть оцифрован для каждого отдела, который с ним взаимодействует. Мы не говорим про красивую интерактивную шахматку, потому что ей пользуется только отдел продаж.

  

С м² работают все коммерческие отделы: назначают стоимость, следят за остатками, планируют дальнейшее производство, оценивают спрос и предложение. Чтобы маркетинг, продажи и финансы работали в единой информационной среде, каждая квартира должна получить свою цифровую копию. В ней фиксируются все-все операции, происходящие с объектом. В созданной карточке квартиры сохраняются изменения стоимости, назначения акций, показы, продажа, документооборот, денежные потоки.

Так формируется цифровой слепок всего ЖК.

  

Слово практикам

  

  

Егор ФЕДОРОВ, руководитель департамента продаж Группы Аквилон (на фото):

«Мы начали оцифровывать бизнес-процессы 5 лет назад. Компания перешла в стадию интенсивного роста и масштабирования. Стало понятно, что для эффективного развития бизнеса прежней скорости обмена данными уже недостаточно. Действующие на тот момент шахматки и отчеты в Excel перестали отвечать нашим требованиям, так как консолидация большей части информации происходила потсфактум. Это не позволяло нам отслеживать, что происходит здесь и сейчас. Мы искали удобное и прозрачное решение, которое сократит время на отчетность и обеспечит постоянный доступ к актуальной аналитике. Важным условием было найти решение, доступное каждому сотруднику и позволяющее быстро включать в работу новичков.

Отсутствие единой базы напрямую сказывалось на продажах. Например, клиенты пришли в офис в выходные и готовы подписать договор бронирования, но им не могут оперативно подтвердить точную стоимость или условия без согласования руководителя. Какие последствия? До понедельника они уже могут передумать или уйти к конкурентам.

Сейчас наши процессы оцифрованы в системе ALLIO, обновление данных работает real-time. Софт собирает информацию сам и показывает точную картину. Это не вручную собранные данные, а автоматические отчеты с уровнем достоверности и актуальности 100%. Поэтому в каждый момент времени мы видим реальную ситуацию и ощущаем пульс компании. Добавлю, что оцифрованные процессы существенно ускорили принятие решений и дали возможность использовать ресурсы более эффективно.

Пандемия окончательно показала, что автоматизация — это уже вопрос не только снижения затрат, но и устойчивости компании и ее способности развиваться. Внешняя среда меняется очень быстро, и данные так же быстро устаревают. Ежемесячная аналитика больше неэффективна, даже еженедельные отчеты недостаточно наглядны. Сегодня тем, кто управляет продажами, нужно каждое утро начинать с аналитики: количество обращений и броней, какие объекты пользуются популярностью, какие нет, почему. Чем меньше времени проходит между действием и его анализом, тем сильнее наше преимущество. Грамотный девелопер видит ситуацию на 3 шага вперед и знает, что будет делать завтра для привлечения покупателей».

  

   

Валентина СУДНИШНИКОВА, CEO и основатель AlertGroup IT-company, разработчик ALLIO (на фото):

«Каждый отдел застройщика в первую очередь беспокоят свои проблемы. Маркетингу нужны фиды и назначение акций, отделу продаж — красивая шахматка. Когда собираешь "боли", застройщики обычно называют конкретные процессы, по которым они сами видят сложности. Решение таких узких проблем помогает отделам лучше выполнять свою работу, приносит видимый результат и удовлетворение, но не отвечает глобальным возможностям по росту маржинальности компании.

Зачастую последствия от непрозрачных процессов заметны далеко не сразу.  Есть зоны, где зависимость лежит на поверхности, как с теми же фидами: нет выгрузки real-time — значит, возникают вопросы к актуальности данных на внешних ресурсах. А есть процессы, где застройщик не столько теряет ресурсы, сколько недополучает прибыль. Работа идет, явных потерь или проблем нет — кажется, что система выстроена отлично.  Многие процессы настолько привыкли выполнять вручную или считать рутинной частью работы, что их даже не рассматривают для автоматизации.

Разработчику нужно думать на шаг вперед, чтобы предлагать решения проблем, которые еще не стали ощутимой болью».

  

Как оптимизировать то, что уже хорошо работает

Один из процессов, который привычно выполняется вручную, — подготовка и печать документов, от договоров бронирования до актов приема-передачи. Для застройщика это означает не только большие затраты времени, но и сложность контроля ввода данных. Появляются опечатки в договорах, дублируются реквизиты и имена собственников, и не всегда получается их вовремя скорректировать.

Обычно автоматизация договорной работы не идет дальше создания шаблонов. В договоре есть переменные: ФИО и паспортные данные, характеристики недвижимости, условия покупки и т.д. Под каждое сочетание переменных создается шаблон. Поскольку вариантов сочетаний много, в системе хранятся десятки или даже сотни разных шаблонов. Пользователь проверяет условия сделки и выбирает подходящий шаблон для генерации договора. При этом важно правильно задать шаблон, потому что, если в покупке участвуют три человека, а выбран шаблон на двух дольщиков, последний «потеряется». И это при условии наличия хоть какой-то автоматизации, в большинстве случаев сотрудники вручную заполняют все документы. Каждый из них требует времени.

Следующий шаг автоматизации — отказ от шаблонного подхода. Гибкий конфигуратор способен автоматически подтянуть данные из карточки сделки в соответствии с нужными полями.

   

Результат внедрения массового редактора документов:

- информация об участниках и условиях сделки точно не будет потеряна;

- не нужно разрабатывать и загружать огромное число шаблонов;

- генерация документов занимает минимум времени;

- отсутствуют ошибки из-за человеческого фактора;

- по документам формируется реестр, в котором удобно отслеживать их актуальность.

Особенно этот инструмент удобен на стадии передачи квартир. Создание актов приема-передачи и писем собственникам вручную может занять не одну неделю, а большой ЖК на 800 квартир запросто займет и месяц. При этом застройщик не застрахован от опечаток, которые неизбежно возникают из-за объема монотонной работы. Автоматическая печать документов позволяет буквально за час подготовить 100-процентно верные документы на весь ЖК.

Схожий процесс с большим числом нюансов — отправка предложения клиенту. Одно письмо может занимать от 15 до 30 минут: скопировать данные о каждой квартире, подгрузить планировки, описать акции. Это, пожалуй, самая рутинная часть обязанностей менеджера по продажам, которую никак нельзя избежать. Но можно упростить. Автоматическая генерация предложения потребует от менеджера 1 минуту на клиента. При этом, интерактивный вид гораздо удобнее в использовании, чем несколько pdf, в которых еще нужно разобраться.

   

  

Мы рассмотрели несколько базовых процессов, которые можно оптимизировать при переводе в цифровой вид. Таким потенциалом обладают и гораздо более сложные задачи девелопера: управление ценообразованием, планами и сценариями продаж. Даже просто расчет индивидуальных условий стоимости под клиента можно сделать точнее и прозрачнее за счет автоматизации.

  

Каждый ресурс, который застройщик сохранил, принесет ему прибыль в будущем

Зачастую отделы компаний живут в замкнутом мире: у каждого свои собственные kpi, задачи, бюджеты. И поиск IT-решений тоже каждый из них проводит самостоятельно, т.к. на первом месте стоят свои боли, а не глобальные цели компании и ее учредителя. Например, отдел продаж устанавливает софт, который помогает презентовать недвижимость клиенту, но никак при этом не взаимодействует с маркетингом (не отправляет данные о просмотрах, топе квартир, влиянии акций на продажи и т.д.).

Взглянуть на картину целиком позволяет только «вид сверху», потому что он шире точки зрения изнутри подразделения. Комплексная автоматизация настраивает в компании сквозные процессы между отделами, обеспечивая синергию и рост маржинальности.

Оценить уровень автоматизации своих процессов можно в чек-листе от ALLIO.

 

 

 

 

   

Другие публикации по теме:

Проектное финансирование 2.0, или Как победить ручной труд специалистов

Как не терять лиды в недвижимости из-за онлайн-продаж

Правила хороших подрядчиков по интернет-продвижению строительных проектов

Ценообразование в девелопменте: автопилот или ручное управление?

Скорректированные правила возмещения кредитным организациям недополученных доходов по кредитам, выданным никомаржинальным застройщикам

Онлайн-сделки снижают процент по эскроу и помогают застройщикам сэкономить на проектном финансировании

Профессионалы обсудили проблемы проектного финансирования застройщиков

Помощь низкомаржинальным застройщикам: считают ли строители предложенные меры эффективными

Как строительным компаниям в кризис сэкономить на закупке товаров и услуг

Непростую тему на страницах портала ЕРЗ.РФ анализирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей ТУГАРЕВ.

 

Фото: www.versia.ru

  

Предпосылки написания материала

Возможно, у прочитавших заголовок вызвала недоумение его формулировка. Ведь рынок настолько сложен и разнороден, причин банкротства может быть великое множество, разве есть основания равнять их «под одну гребенку» и пытаться систематизировать такие многофакторные процессы? Но дело как раз в том, что, исходя из личного опыта автора, можно утверждать, что система есть, и она достаточно явная, если как следует погрузиться в анализ процессов, связанных с данной тематикой.

Про банкротство девелоперов написано и сказано немало, но, если открыть публикации в СМИ и изучить материалы на данную тему, создается такая картина: причин банкротства много, разобраться в них очень тяжело. Ведь те же следователи работают зачастую по одному делу с десяток лет — до конца разобраться не могут. Но на то, к слову, они и следователи, а не девелоперы.

Дополнительной неразберихи добавляют сами разорившиеся застройщики и их представители. Ведь они тоже не сидят без дела: активно дают интервью и заказывают написание статей, общий смысл которых сводится к тому, что причины неудачного исхода уходят корнями в экономику, политику, изменения законодательства, недобросовестность конкурентов и т. д., — то есть во все то, что мы на наших курсах называем «внешней средой девелоперского проекта».

   

Фото: www.псбр.рф  

 

По словам авторов таких материалов, конкретная компания «слегла» под гнетом административного давления либо под «молотом» беспощадно изменившейся рыночной ситуации. То есть, если считать, что внутренняя среда — это сам проект и механизмы девелопера, с помощью которых управляет процессом, а внешняя среда — все то, что находится за этим периметром, информационная тактика данных респондентов направлена на то, чтобы сместить ответственность за произошедшее из внутренней среды проекта во внешнюю.

Этому также способствуют и многие действующие члены профессионального сообщества. В силу того, что вопрос действительно непростой, в информационном поле часто появляются спекуляции на грани мистификации. Мол, все так сложно, что и не разберешься: работа в компании была выстроена отлично, трудились сплошь профессионалы, все старались как могли, но вот внешние причины сложились таким образом, что все разлетелось, как карточный домик.

Реальную аналитику по данному вопросу невозможно свести, пользуясь публикациями в открытых источниках: нужно «прожить эту жизнь». В рамках настоящего материала намеренно отсутствуют ссылки на конкретные компании. Будучи участником рынка или просто человеком, следящим за рынком недвижимости, Вы без труда узнаете тех, о ком идет речь. Некоторую надежду на объективность при этом дает личное погружение автора во множество кейсов, имеющих отношение к рассматриваемой теме, а также знакомство с рядом акционеров как обанкротившихся, так и успешно работающих по сей день компаний.

С одной стороны, отдельно взятый человек не может быть лично знаком с каждой произошедшей на рынке ситуацией банкротства, с другой стороны — широта выборки и глубина погружения достаточно красноречиво говорят об объективности описываемой картины.

 

Фото: www.i.mycdn.me

  

Реальные причины и механизмы банкротства

А картина эта, в свою очередь, такова, что все компании, потерпевшие крах, имели ряд накопленных проблем в моделях корпоративного управления, которые в свою очередь и привели к закономерному результату. Если попробовать составить рейтинг основных причин банкротства девелоперских компаний, то он будет выглядеть так.

1. Непрофессионализм собственника, его оторванность от реалий и механизмов бизнеса.

2. Отсутствие необходимых бизнес-процессов, релевантных масштабу компании и проектам, которые она развивает.

3. Отсутствие отлаженной системы управленческого учета, способной в план-фактном режиме давать информацию ЛПР о состоянии проектов и компании в целом.

4. Отсутствие (частичное или полное) системы анализа проектов, использующей финансовое моделирование в качестве центрального ядра принятия управленческих решений.

5. Превалирование политической борьбы между подразделениями компании над целями и задачами бизнес-эффективности.

6. Хаос в развитии проектов, порожденный отсутствием налаженной системы документооборота и четких информационных и регламентных взаимосвязей между подразделениями.

7. Нежизнеспособная кадровая политика: большое количество профнепригодных сотрудников, в т.ч. на руководящих позициях, отсутствие должной мотивации у линейного персонала, непонимание кадровыми работниками основ девелоперского бизнеса, их неспособность выделить ценные кадры и выстроить систему по удержанию этих кадров в компании.

Данный список можно продолжать и другими аналогичными пунктами, однако, в любом случае все они будут произрастать из пункта №1 как из первоосновы. Что, впрочем, никогда не мешало таким субъектам предпринимательской деятельности давать интервью в духе «мой бизнес был задушен внешними факторами».

 

Фото: www.exchange.1maysk.ru

   

Что изменилось?

Есть ли основания на сегодняшний день говорить о том, что современный девелопмент застрахован от ошибок прошлого? Попробуем разобраться.

Принятие новой редакции 214-ФЗ, подразумевающей оплату за объект недвижимости не на расчетный счет застройщика, а на счета эскроу, в некоторой мере страхует интересы дольщиков и дисциплинирует застройщика посредством введения в систему дополнительного контролирующего субъекта в виде банка.
С другой стороны, это справедливо лишь в некоторой степени и лишь косвенно решает вышеописанные проблемы.

Данный фактор ни в коей мере в одночасье не превратил собственников компаний и их сотрудников в профессионалов рынка, а значит, все накопленные проблемы остались на своих местах. Более того, в уравнение добавлена дополнительная переменная в виде огромной кадровой дыры в банковском секторе, при том что количество профессиональных людей в строительной отрасли в моменте осталось неизменным.

Таким образом, в настоящий момент мы закономерно наблюдаем частичный отток кадров в банковский сектор и соответствующее ему «размытие» в секторе девелоперском. Ситуация напоминает два стакана, в одном из которых было низкосортное, но все же вино, а в другом вода, после чего имеющиеся жидкости были перемешаны и снова разлиты по двум стаканам.

 

Фото: www.sotsproekt-ryazan.ru

 

Не лучшим образом на сложившуюся ситуацию влияет и отсутствие профильного образования. Согласовательный цикл адаптации существующих консервативных учебных программ имеет большую длительность, нежели циклы изменения бизнес-среды, ввиду чего, в числе прочего, в отрасли наблюдается огромный кадровый голод на всех уровнях управления.

Аналитика бизнес-процессов многих девелоперских компаний показывает следующую картину. Общеизвестно, что за пределами Центрального федерального округа во многих компаниях не знают, что существуют такие механизмы, как «финансовая модель девелоперского проекта» или «система управленческого учета». Между тем гораздо реже говорится о том, что и во многих крупных столичных компаниях финансовые модели считаются «в столбик» (без финпотоков), а высший менеджмент зачастую не обладает даже базовыми навыками инвестиционной аналитики.

 

Механика банкротства

Возникает закономерный вопрос: а можно ли вовремя просчитать, «перехватить» ситуацию и применить некие антикризисные механизмы? В ряде случаев — да. Механика накопления критической массы проблем, приводящих в конечном итоге к банкротству, такова, что компанию можно представить в виде снежного шара, который катится по горе, имеющей форму перевернутой параболы.

Как известно, парабола имеет различный угол наклона на разных участках склона. Когда шар движется слева-направо в направлении «в гору» — компания развивается, шар «обрастает снегом» и увеличивается в объеме.

    

   

В верхней точке шар накапливает критическую массу вышеописанных проблем и начинает катиться направо — вниз по склону. Далее наблюдаем интересную закономерность. Необходимо учитывать, что девелопмент — капиталоемкий бизнес с проектами длительного цикла развития (как правило, от 3 до 10 лет, если не брать проекты быстрого редевелопмента, рассмотрение которых мы в настоящем материале оставим за скобками). Сам же жизненный цикл компании может насчитывать десятки лет. На протяжении этого периода бывает чрезвычайно сложно определить ту конкретную точку, когда «шар перекатился через вершину» и началось постепенное его скатывание в пропасть банкротства.

На вопрос «возможно ли выйти из штопора и перехватить управление», можно ответить так: это зависит от текущего угла наклона склона, по которому катится шар. После линии, обозначенной на рисунке как точка невозврата, компанию не в состоянии спасти никакой, даже самый одаренный, менеджмент.

   

  

Дополнительная проблема заключается в том, что в зоне, которая обозначена синим цветом, далеко не всякий человек, находящийся не только снаружи, но и (что самое удивительное) внутри процесса (работающий непосредственно в компании, включая ее менеджемент), способен понять, что в компании вообще есть проблемы. Автору доподлинно, из личного опыта, известны далеко не единичные случаи, когда сотни людей, включая руководство, находясь в синей и даже в красной зоне, работая в красивом дорогом офисе в центре мегаполиса, не знали, что у компании есть проблемы вплоть до «дня икс» — прихода в офис «маски-шоу» и изъятия в компании серверов и документов. Что особенно интересно, такие события происходят зачастую через пару дней после выхода на первых полосах авторитетных изданий интервью с генеральным директором, где он отчитывается о выдающихся успехах компании за текущий год.

Кроме того, помимо пласта публичных, «громких» банкротств, широко освещавшихся в СМИ, существует еще доля «непубличных» кейсов, когда ввиду в том числе политических решений банкротную компанию вовремя «подхватывали» те или иные субъекты рынка — дабы не добавлять еще одно громкое дело в копилку «не справившихся» и не усугублять ситуацию с и без того пошатнувшимся доверием потенциальных клиентов.

 

Как избежать банкротства или работа над ошибками

Несмотря на достаточно мрачную картину описанных выше реалий, есть понимание того, что существуют универсальные, испробованные временем методики построения успешного и устойчивого к внешним факторам девелоперского бизнеса. В противовес к списку, приведенному выше, к ним относятся следующие:

1. Максимальное повышение квалификации лично владельцами компании. Формирование системного понимания всех механизмов и их взаимосвязей в девелоперском бизнесе.

2. Выстраивание системы бизнес-процессов с выделением особой роли в принятии решений подсистем управленческого учета и финансового моделирования проектов.

3. Регламентация бизнес-процессов и повышение качества системы документооборота.

4. Повышение квалификации кадровых работников, вовлечение их в бизнес-процессы, формирование жизнеспособной кадровой политики и KPI.

5. Планомерная системная работа высшего менеджмента по устранению нездоровых политических конфликтов и конкуренции между подразделениями и отдельными управляющими субъектами.

6. Системный подход к обучению и повышению квалификации персонала, включая менеджмент высшего звена.

Алексей ТУГАРЕВ (на фото), создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir

 

 

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

В Госдуму внесен законопроект, защищающий права кредиторов, не являющихся участниками долевого строительства

Новые полномочия ФРТ

Какие документы подтверждают изменение решения о выплате возмещения дольщикам решением о завершении строительства объекта

Обманутые дольщики смогут подавать заявление на выплату возмещения через портал госуслуг

Закон, совершенствующий нормы по защите прав дольщиков: основные положения

Эксперты: в России нарастает риск задержки ввода новостроек 

ФРТ будет вправе вместо решения о достройке объекта восстанавливать права дольщиков в виде выплаты им возмещения

Верховный Суд ограничил права граждан-инвесторов в случае банкротства застройщика

Конституционный Суд: правовые гарантии защиты прав кредиторов, не являющихся участниками долевого строительства, отсутствуют

Фонд развития территорий: застройщики-банкроты задолжали дольщикам 31 млрд руб.

Минстрой выступил за отмену моратория на банкротство застройщиков

Верховный Суд отказал бывшему конкурсному управляющему по банкротству Urban Group в восстановлении в должности

В России на шесть месяцев введен мораторий на банкротство