Что это такое и как эту схему использовать на практике, рассказывает руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей ТУГАРЕВ.

   

  

Для чего это нужно

Девелопмент недвижимости — сложный комплексный бизнес, для эффективной реализации которого требуется выстроить в единую систему множество компонентов-шестеренок, чтобы большой механизм «крутился» без сбоев. Несмотря на значительное распространение данного вида профессиональной деятельности, высокую инвестиционную привлекательность (при правильном подходе), популярность среди широкого круга инвесторов и высокий уровень конкуренции, в публичном пространстве практически отсутствуют материалы, которые позволили бы сделать работу участвующих в нем компаний более эффективной, а отрасль в целом — более «здоровой».

В рамках настоящего материала мы не будем исследовать причины такой ситуации, вместо этого сосредоточимся на рассмотрении схемы-пазла девелоперского бизнеса, выкованной в горнилах Академии девелопмента. Одна статья не может охватить все аспекты инвестиционно-строительного бизнеса и дать ключ к созданию системной и устойчивой структуры. Однако не вызывает сомнений, что при правильном подходе данный материал может задать вектор развития мысли, следуя которому можно достичь такого результата с большой степенью вероятности.

В соответствии с задумкой данная блок-схема может быть использована при создании новой девелоперской структуры либо при систематизации и корректировке существующей. Также она будет полезна для выявления «мертвых зон», «слепых пятен» существующего бизнеса, т.е. тех пробелов, которые мешают вести системную работу и неизбежно ведут к критическим ошибкам на длинной дистанции. В случае выявления таких пробелов менеджменту девелоперской компании надлежит предпринять одно из следующих действий:

● создать новое подразделение;

● расширить функционал существующих подразделений с изменением оргструктуры;

● привлечь профильных носителей недостающего функционала на аутсорсинге.

   

Параметры блок-схемы

Для правильного прочтения приводимой ниже схемы необходимо понимать алгоритм, по которому она была подготовлена, поэтому ниже он приводится в виде списка параметров.

● Схема не является организационной структурой (!) и не может быть использована напрямую как инструкция по формированию таковой. Настоящую схему надлежит воспринимать именно как набор и систему функций, а не субъектов, их осуществляющих. Организационную структуру предприятия надлежит выстраивать с пониманием данной блок-схемы, принимая при этом во внимание множество факторов, включая, среди прочего, следующие:

- объем компании,

- масштаб и специфику развиваемых проектов,

- стратегический план развития организации,

- текущая конъюнктура рынка,

- финансовые и административные возможности компании и акционеров

- и многое другое.

● В схеме отсутствует иерархическая привязка к местоположению блоков. Таким образом, нет смысла анализировать ее сверху-вниз или слева-направо. Наиболее значимые функции располагаются ближе к центру (но и это не является обязательным условием). Также не имеет значения и форма той или иной категории из трех блоков, их расположение подчинено двум принципам: правильность общей геометрической формы и близость расположения взаимосвязанных функций (для целей минимизации длины линий, обозначающих взаимосвязи). При этом расположенные рядом функции не обязательно взаимосвязаны.

● Использованы следующие визуальные обозначения. На схеме изображены блоки функционала (42 шт.), категории (14 шт., по 3 блока в каждой) и важные взаимосвязи блоков. Категории отличаются различными цветами заливки и имеют каждая собственное наименование. Важные взаимосвязи между блоками функционала обозначены линиями с кружками на концах. Наименования функций, имеющих первостепенное, критически важное значение для эффективности бизнеса, обозначены красным шрифтом, а наиболее важные взаимосвязи — линиями красного цвета.

  

   

Комментарии к основным категориям, блокам и их взаимосвязям

1. Управление — категория общего, генерального менеджмента. Субъектами функционала выступают акционеры и/или генеральный директор (ГД) организации.

1.1 Операционное управление организацией — менеджмент в самом общем понимании, классическое управление функционированием компании как любого другого (недевелоперского) бизнеса.

1.2 GR (Government relations) — взаимодействие и взаимоотношения собственников бизнеса и власти.

1.3 Стратегия и принятие ключевых решений — решения об изменении вектора развития компании, о реорганизации, о входе в проекты либо о выходе из проектов, о принятии в компанию топ-менеджеров и прочие ключевые решения. Осуществляются акционерами, в отдельных ситуациях — ГД либо советом директоров.

 

2. Инвестиционное управление — сердце девелоперского бизнеса, в максимальной степени определяющее степень развития технологического ресурса компании.

2.1 Управление проектами — ведется в соответствии с принятой в компании системой: матричной либо иерархической. Ответственным субъектом в том и другом случае является Руководитель проекта (РП) при участии команды проекта. При плохом сценарии, в отсутствие центра ответственности в виде РП, функционал распределяется на многих сотрудников организации, принятие решений в системе становится децентрализованным, что приводит к печальным последствиям. Исключение составляют небольшие компании, где ГД может до определенного масштаба лично выполнять функционал РП по ограниченному числу небольших проектов.

Все ключевые решения принимаются РП на уровне данного блока за исключением решений, обозначенных в п. 1.3, которые, как правило, выносятся на инвестиционный комитет либо на совет директоров и требуют принятия решений высшим менеджментом организации.

2.2 Инвестиционный анализ проектов — система сбора и систематизации информации по проектам, построения на основе полученных данных финансовых моделей проектов и принятия решений с учетом данных финансового моделирования (ФМ). Функционал по управлению проектом на основании данных финансовой модели, вопреки расхожему мнению, является основным функционалом РП. Технически расчет ФМ может быть частично либо полностью делегирован блоку инвестиционных либо финансовых менеджеров.

Кроме финансового моделирования проектов система инвестиционного анализа включает в себя технический (градостроительный), маркетинговый, финансово-юридический виды анализа. Данные виды аналитики в большей степени применяются для целей подсистемы Развития (т.е. аналитики перспективных проектов), что в блок-схеме обозначено соответствующей взаимосвязью.

2.3 Развитие — система поиска и аналитики перспективных проектов для целей пополнения портфеля организации. Является одним из наиболее жизненно-важных блоков для эффективности бизнеса. Прочно связана с системой инвестиционного анализа проектов (принятие решений о вхождении принимается на основании данных градостроительного, маркетингового и финансового анализа). Назначение системы — подготовка максимально полной и достоверной информации о перспективных проектах вхождения для целей принятия по ним решений на уровне п. 1.3.

 

 

3. Технический заказчик — классический блок функционала технического заказчика, прописан в ГрК РФ.

Сбор ИРД — формализованный процесс внесения изменений в градостроительные документы и сбор исходно-разрешительной документации (ИРД). В отличие от блока GR содержит именно техническую сторону вопроса, в то время как блок GR отвечает за его неформальную сторону. Иными словами, в отдельных случаях для успешной работы блока ИРД необходима «подготовка соответствующей почвы» в неформальном режиме в рамках блока GR. Также следует отметить, что при правильном подходе к бизнесу и определенном уровне компетенций технического заказчика 90% работы с документацией проекта должно происходить именно в блоке ИРД, а 10% — в блоке GR (а не наоборот, что часто встречается и на практике ведет к негативным последствиям).

2.4 Строительный контроль — непосредственный контроль строительных работ техническим заказчиком на объекте.

2.5 Управление проектированием — постановка задач и приемка работ проектного блока. Осуществляется техническим заказчиком под непосредственным управлением Руководителя проекта, который в свою очередь принимает решения на основании данных инвестиционной аналитики проектов и продуктовой аналитики маркетингового блока (что обозначено соответствующими взаимосвязями). Данный блок попал в список «красных» в силу того, что координация проектных решений в значительной мере определяет инвестиционный успех проекта, т.к. влияет одновременно на его расходную и доходную части.

 

3. Маркетинг — глобальный свод функционала по всестороннему взаимодействию с рынком.

3.1 Аналитика рынка — сбор и систематизация информации по существующим проектам: продуктовым решениям, темпам и ценам продаж конкурентов, также общие исследования рынка с делением по сегментам, регионам и пр., а также исследование целевых групп.

3.2 Управление продуктом — формирование видения того, что непосредственно производит компания в качестве строительного продукта. В малых и средних компаниях, как правило, разрабатываются уникальные решения в привязке к локации; в индустриальных холдингах все чаще формируются унифицированные однотипные модели продукта с дальнейшей их привязкой к локациям. И в том и в другом случае продуктовые решения необходимо основывать на данных маркетинговой аналитики (п. 4.1), прежде всего на финансово-экономических расчетах (п. 2.2). Принятые решения ложатся в основу ТЗ на проектирование для всех его этапов.

3.3 Продвижение и PR — глобальный план по продвижению компании на рынке, формирование стратегии и выбор пула соответствующих мероприятий. PR — работа с имиджем компании, ее образом в сознании потенциальных клиентов, с обращениями и негативом, SMM.

 

 

4. Финансы — блок операционного управления финансами. При этом необходимо разделять финансовую и инвестиционную деятельность — по крайней мере на понятийном уровне, даже если в организации этим функционалом занимается одно и то же подразделение (что у крупных системных игроков встречается нечасто).

4.1 Управленческий учет, бюджетирование, налоговое планирование — выстраивание и управление учетной системой, позволяющей собирать подробную аналитику по затратной и доходной частям проектов, устанавливать бюджетные планы подразделениям, лимиты освоения денежных средств и пр. Функционал по налоговому планированию, в отличие от бухгалтерского учета, в котором стоит задача посчитать и уплатить налог, преследует цель вариативно в превентивном режиме рассчитать налоговую нагрузку при различных схемах реализации проектов и предложить мероприятия по их оптимизации.

4.2 Бухгалтерия.

4.3 Финансирование проектов — выбор оптимальной схемы финансирования проектов (совместно с блоком «Инвестиционный анализ проектов»), сопровождение взаимодействия с финансовыми партнерами и кредитными организациями.

 

5. Коммерческий блок — функционал продаж.

5.1 Продвижение — в отличие от одноименного блока в категории «Маркетинг», который отвечает за глобальную стратегию продвижения и выбор инструментов, блок «Продвижение» «Коммерческого блока» отвечает за организацию и проведение локальных мероприятий, промоушен, акции и т.п.

5.2 Вовлечение клиентов — работа с клиентами в холодном и горячем режимах, обработка воронки входящих лидов, доведение до сделок.

5.3 Сопровождение клиентов — важнейшая часть работы коммерческого блока, которой традиционно пренебрегают многие российские бизнесы. Суть блока в том, что после оплаты продукта/услуги клиент не перестает существовать для организации, проводится работа с обращениями, разъяснения, помощь в эксплуатации, работа с негативом. Назначение блока — существенно облегчить работу по направлению «Продвижение и PR» категории «Маркетинг».

 

6. HR (Human resources) — управление кадрами.

6.1 Управление оргструктурой — во многих компаниях данная работа сводится к базовым аспектам кадровой работы — поиску людей по формальным критериям и оформление трудоустройства. Между тем управление оргструктурой — это глобальный возобновляемый бизнес-процесс перестраивания компании под нужды рынка и текущей ситуации, который необходимо вести совместно с генеральным менеджментом организации.

6.2 Мотивация, тимбилдинг — формирование регламента KPI (премиальной части ФОТ), организация мероприятий, способствующих поддержанию «здорового» климата в трудовом коллективе.

6.3 Повышение квалификации и аттестация — обучение сотрудников внутренними и внешними ресурсами, проведение регулярных аттестационных мероприятий для целей подтверждения квалификации, устранение перекосов блока 7.1 в уровнях квалификации и ФОТ.

Уникальность блока «HR» заключается в том, что в большинстве даже весьма крупных системных российских компаний полностью выпадает функционал п.п. 7.1—7.3, имеющий критически важное значение для бизнеса, и роль HR-департаментов урезается до формально ограниченных функций блока 7.1 по принципу «найти — оформить». Это неизбежно ведет к ряду проблем (неоптимальная нагрузка ФОТ по отношению к целям и задачам компании, нездоровая конкуренция внутри трудовых коллективов и пр.).

 

7. АХУ — административно-хозяйственное управление.

7.1 Офис-менеджмент.

7.2 Секретариат, коммуникации, мероприятия.

7.3 Снабжение и закупки — комплекс мероприятий по выбору поставщиков, контрагентов, подрядчиков, в том числе проведение тендеров и поставка материалов на объекты компании в соответствии с выбранной схемой строительного производственного цикла.

 

8. СБ — служба безопасности.

8.1 Внутренний контроль — контроль подразделений и сотрудников компании с точки зрения соблюдения коммерческой тайны, пресечения коррупционных схем. Особенно актуален в сфере снабжения и закупок, что отмечено на схеме соответствующей взаимосвязью.

8.2 Внешний контроль — всесторонняя проверка контрагентов на предмет истории, добросовестности, отсутствия «шлейфа» по 115-ФЗ и т.п. Имеет большое значение в качестве поддержки юридическому блоку при аналитике активов в ходе юридического DD (Due Diligence), что отмечено на схеме соответствующей взаимосвязью.

8.3 Безопасность — комплекс мероприятий по обеспечению физической и юридической безопасности активов компании и сотрудников в ходе выполнения ими своих рабочих обязанностей.

 

9. Юридический блок.

9.1 Юридическое сопровождение — регистрация административно-хозяйственных обществ, прекращение их действия, управление конфликтами, в том числе в судах.

9.2 Договоры — проверка договоров на предмет рисков юридического характера.

9.3 Сделки с активами и DD (Due Diligence) — важнейший функционал для бизнеса по всесторонней юридической проверке приобретаемых активов, ведение и оформление соответствующих сделок.

 

10. Сервисный блок — управление введенными в эксплуатацию объектами.

 

11. Строительство, Проектирование, Автоматизация и цифровизация — суть функционала блоков следует из их наименований.

 

Фото: www.akadev.ru

 

Резюме

Грамотное использование представленной схемы может помочь эффективно организовать работу любой компании. При этом необходимо понимать, что указанная блок-схема — это набор именно функций, а распределены между участниками процесса эти функции могут быть по-разному.

Так, индустриальный холдинг может позволить себе возложение всех перечисленных функций на отдельные, созданные для этого профильные подразделения. Но также может существовать и девелоперская компания из одного человека, грамотно распределяющего перечисленный функционал на аутсорсинг.

Между этими «крайними» случаями — всё многообразие возможных девелоперских структур, организаторам и управляющим которых следует помнить, что любые незакрытые «пробелы» в данной схеме грозят негативными последствиями — от неэффективного управления и отставания в конкурентной борьбе до банкротства компании, при отсутствии блоков в «красной» зоне (см. также предыдущую статью автора на портале ЕРЗ.РФ Банкротство девелоперских компаний).

Алексей ТУГАРЕВ (на фото), создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir

  

    

  

  

  

  

Другие публикации по теме:

«Цифровой строительный контроль»: для девелоперов, которые хотят ускорить строительство и устали от бесконечных звонков и записей в блокноты

Банкротство девелоперских компаний: разбор механики — и как его избежать

Продажи, ценообразование и роботы: может ли IT-сервис заменить экспертизу аналитика

Цифровая исполнительная документация: вчера, сегодня, завтра

В очередной аналитической статье создателя и руководителя Академии девелопмента, соучредителя компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексея ТУГАРЕВА речь пойдет о методах привлечения частных инвестиций в проект.

  

Фото: © Alexandr Shevchenko / Фотобанк Лори

   

Автор статьи считает, что она будет полезна тем, кто планирует запуск собственного проекта, но при этом не обладает для этого собственным капиталом в достаточном объеме или же по тем или иным причинам не хочет или не может привлекать банковское финансирование.

В таких случаях единственным выходом остается привлечение частных инвестиций, и сегодня эксперт рассматривает инструменты и переговорные тактики, которые с высокой долей вероятности приведут к успешному результату, а также те, что использовать крайне нежелательно.

Правильная подготовка к диалогу с инвестором состоит из следующих частей:

• Финансовая модель;

• Тизер;

• Защита собственного участия;

• Аргументация.

 

Фото: © Игорь Низов / Фотобанк Лори

 

Финансовая модель

Вменяемый инвестор никогда не будет рассматривать ваш проект без финансовых расчетов. Порой желающие привлечь инвестиции пытаются довольствоваться расчетами, выполненными, что называется, «на коленке»: рисуют инвестору цифры на салфетке в ресторане или готовят распечатанную на 1 листе таблицу из пяти строчек.

Все это выглядит достаточно бледно, и шансы на успех в данном случае, как правило, сводятся к нулю. Предлагаем готовиться к переговорам «по-взрослому», а значит, финансовая модель должна содержать полноценные обязательные разделы:

• Исходные данные проекта (ТЭП, удельные показатели, используемые ставки и т. д.);

• График реализации;

• Потоки;

• Дополнительные расчеты (изменение ВРИ, налоги, арендные платежи и т. д.);

• ФЭП (финансово-экономические показатели).

При формировании финпотоков надлежит стремиться, с одной стороны, к максимально быстрому началу получения выручки и, с другой, — к максимально быстрому возврату средств инвестора.

Нужно понимать, что люди, которые вкладывают деньги в проект, смотрят в первую очередь не на общий объем затрат, а на работу собственного капитала: необходимую сумму вложений и срок ее возврата. Прочие затраты проекта должны покрываться либо из доходов (что предпочтительно), либо из заемных средств банка.

Использование банковских займов при текущей ключевой ставке — высокорискованное предприятие, способное уничтожить экономику проекта. Прибегать к ним в сегодняшней ситуации можно в двух случаях:

• Задействование льготных программ с частичным сокращением процентной ставки за счет госпрограмм (поддержка туризма, поддержка производства и т. д.).

• Очень быстрый возврат заемных средств, который должен быть подкреплен «железобетонными» обоснованиями (например, конструкцией build-to-suit или подтвержденными предзаказами на планируемую продукцию).

 

Изображение сгенерировано нейросетью «Kandinsky»

 

Тизер

Данный материал может называться по-разному: «резюме проекта», «предварительный бизнес-план». Мы с партнерами предпочитаем говорить «тизер». Суть данного документа заключается в донесении до потенциального инвестора всей основной значимой информации и параметров проекта посредством краткого емкого презентационного материала.

С точки зрения наполнения данный документ должен содержать следующие разделы:

• Общее описание: местоположение, содержание проекта, технологическая суть;

• ТЭП проекта;

• Общая схема реализации проекта, на основании которой в дальнейшем предполагается составление и утверждение Term sheet (листа основных условий). При этом схема должна максимально защитить интересы инвестора и ваши. Вложения на каждом этапе должны быть застрахованы, а риски сведены к минимуму.

• ФЭП проекта в составе:

- сроки реализации проекта;

- срок возврата инвестиций (точка безубыточности — веха во времени, когда инвестор вернет собственные вложения);

- общий объем затрат проекта, выручка и прибыль;

- общая рентабельность на все затраты проекта;

- IRR — годовая доходность капитала инвестора. Посредством этого показателя инвестор в первую очередь будет сравнивать проект с текущими ставками по депозитам и другими своими возможностями вложений. Желательно, чтобы доходность капитала инвестора в вашем проекте была существенно выше, чем текущие возможности инвестора, иначе ему незачем будет брать на себя риски работы с вами, и он останется в своих текущих инструментах;

- срок окупаемости и чистая годовая прибыль после формирования полного операционного потока (как правило – ввода объекта и сдачи площадей в аренду, но возможны и другие варианты). Особенно это важно для проектов долгого цикла с собственным операционным управлением (гостиницы, ТЦ и прочие пенсионные активы). Продумайте, где ваш заработок в таком проекте. Если модель подразумевает начало получения прибыли через 5—10 лет, и вы хотите от нее 20%, это, скорее всего, плохая концепция, т. к. до прибыли не доживут либо кто-то из участников, либо, как минимум, ваши взаимоотношения с инвестором.

• Подтвержденный опыт по уже реализованным аналогичным проектам. При отсутствии такового придется применить креатив: заручитесь опытом команды, опытом привлекаемых в проект партнеров и т. д. Если ничего этого нет, соберите максимально релевантную аналитику по аналогичным проектам со ссылками на цифры, подтвержденную экспертизу.

• Чем будут гарантированы вложения инвестора:

- инвест-актив уходит в залог;

- залоговые обязательства за рамками текущего проекта с вашей стороны, со стороны текущего собственника актива.

  

Защита собственного участия

Какую бы конструкцию взаимоотношений с инвестором вы ни планировали, необходимо всегда заранее продумать защиту своих интересов в данном проекте — иначе говоря, что препятствует тому, чтобы вас из него «подвинули» на каком-то из этапов. Хорошими способами защитить свои интересы будут следующие:

• Технология реализации проекта замкнута на вас, неотделима от вас, и это в явном виде должно подразумеваться в тизере. Технология не должна быть легко приобретаема и легко заменяема, сопоставимые варианты замены вас в проекте должны быть либо недостижимы, либо дороже, чем ваша заявляемая доля прибыли.

• На вас завязан административный ресурс, необходимый для реализации проекта. Как и с технологией, он не должен быть легко заменяем.

• Вам принадлежит актив, необходимый для реализации проекта либо его часть. Вы можете быть юридически зафиксированы в проекте (как кредитор, держатель части пакета акций и т. д.).

• Вы готовы взять на себя полную или значительную часть операционного управления проектом, и цена вашей доли не должна быть выше рыночных условий. По какому-то критерию это должно быть выгодно инвестору (технологически, географически и т. д.).

• Отношения с вами по какой-либо причине могут быть сильно нужны инвестору за пределами данного проекта, и ценность этого партнерства выше, чем выгода от того исключить вас из проекта.

В идеале хорошо бы использовать комбинацию обозначенных факторов.

При этом крайне не рекомендуется прибегать к следующим весьма распространенным способам в попытке защитить свои интересы:

• уповать на дружеские, добрососедские, альтруистичные мотивы, деловую этику и т. д. или полагаться на удачу, лень или чистоплотность инвестора;

• скрывать информацию о проекте (об активе, о текущем собственнике, о технологии реализации и т. д.);

• изначально запугивать статусом — своим, родственников или партнеров.

  

Фото:  © Алексей Смышляев / Фотобанк Лори

  

Аргументация

После того как все необходимые материалы подготовлены, предоставлены, а инвестор проявил предварительную заинтересованность проектом, наступает момент подготовки непосредственно к встрече и переговорам. Представленная ниже информация поможет привести максимально эффективные доводы, повышающие вероятность положительного исхода ваших переговоров.

Самый сильный довод — это ваше участие в проекте своими деньгами. Даже если инвестор вкладывает 100 млн., а вы — 5 млн., это будет говорить о том, что вы верите в проект, а не просто разводите кого-то на деньги.

Если собственных денег нет, привлеките сначала более близкого, но маленького инвестора на 5 млн., а потом уже ловите большую рыбу со 100 млн. И так далее — может быть, имея 105 млн. «на руке», вы дотянетесь до инвестора с объемом 1 млрд.

Инвестиционный бизнес — это, прежде всего, искусство увязывания интересов всех сторон на взаимовыгодных условиях.

Старайтесь избегать наречий и общих формулировок, особенно эмоциональных, не подкрепленных цифрами и расчетами: «много — мало», «крайне высокодоходный», «огромная доходность» и т. д.

Показатели в подготовленных материалах должны легко читаться и быть понятными. При этом сам материал не должен быть слишком большим. Если вы войдете в первичные отношения, развернутый бизнес-план подготовить никогда не поздно. Если не уверены, дайте кому-то почитать материалы и спросите, понятно ли, что тут написано и в чем выгода для инвестора.

В материалах должна присутствовать железная логика. Из А должно следовать Б, потом В, сравниваемые величины должны быть релевантными, показатели должны использоваться и сравниваться в одной размерности и т. д. Если самостоятельно подготовить такие материалы вы не в состоянии, привлеките финансиста в области инвестиций, юриста или профильную компанию на аутсорсе, где есть и те и другие.

Подавляющее большинство материалов, которые мне доводилось видеть, вызывают улыбку. Среди наиболее распространенных доводов, которыми инвестор разнесет ваш проект в пух и прах, наиболее часто встречаются такие:

• А почему не посчитаны налоги?

• А что будет с проектом, если мы не получим разрешение на то-то и то-то на определенном этапе?

• А что нам делать, если собственник актива решит выйти из соглашения на какой-либо фазе? А если он продаст свою долю третьим лицам?

• А с чего вы взяли, что эта схема является легитимной?

 

Поставьте себя на место инвестора. Потренируйтесь в защите проекта с кем-то из друзей или коллег, кто в этом силен, погоняйте этот диалог в голове. Постарайтесь представить, достаточно ли весомыми были бы для вас, обладай вы необходимой суммой денег, подготовленные аргументы относительно того, что нужно вложить деньги именно в этот проект, а не куда-либо еще.

Постарайтесь смоделировать все возможные отрицательные сценарии каждого этапа: негативное поведение каждого из участников процесса, грядущее возможное изменение экономической ситуации, возможное изменение законодательства, увеличение сроков реализации этапов, отсутствие необходимой рабочей силы в искомой локации и т. д. На каждый довод у вас должен быть компенсирующий механизм и контраргумент. Постарайтесь отразить это в предварительной финансово-юридической схеме в составе Схемы реализации проекта.

Помните о том, что безрисковых проектов не существует. Инвестпроект — это риск в любом случае. Ваша задача минимизировать его для инвестора (и для себя заодно), но исключить полностью — невозможно. Используйте это как довод в ходе переговоров. Если вы играете в венчур (высокий риск), доходность тоже должна быть запредельной (сотни процентов годовых).

Подготовка к диалогу с инвестором — это, в первую очередь, тестирование проекта, в том числе и для вас. Если проект не прошел тест по каким-либо параметрам (низкая выявленная доходность, слишком большие риски, невозможность защитить свои интересы и высокая вероятность того, что вас исключат из проекта на каком-то этапе), у вас есть следующие варианты:

• Откажитесь от идеи реализации этого проекта. Ничего страшного, проектов много, а ваше время не безгранично.

•  В заключение статьи Алексей Тугарев (на фото ниже) советует обратить внимание на брокеридж, если не получается реализовать проект в качестве участника — ведь лучше потратить меньше усилий и заработать один рубль вместо пяти, чем ничего.

         

Фото предоставлено пресс-службой Академии девелопмента

    

Если у вас есть проект на продажу или вам требуется сторонняя экспертиза в подготовке описанных материалов, команда Академии девелопмента будет рада помочь. Много лет мы участвуем в оценке перспективных проектов в интересах инвесторов самого разного масштаба.

Кроме того, на сегодняшний день наша компания обладает всеми необходимыми ресурсами для собственного участия в проектах: инвестиционное подразделение, юридическая поддержка, собственная служба технического заказчика, пул лояльных инвесторов, доверяющих нашей экспертизе. Будем рады сотрудничеству.

    

Реклама. ИП Тугарев Алексей Львович.  ИНН: 772480003006

 

  

  

  

 

 

Другие публикации по теме:

Общий обзор ситуации на девелоперском рынке России

Как управлять финансами в девелопменте

Оптимизация расходов в девелопменте

Снижение себестоимости девелоперских проектов за счет префаб-технологий

Банкротство девелоперских компаний: разбор механики — и как его избежать

Схема-пазл девелоперского бизнеса

Как технологии помогают застройщикам сократить расходы в кризис

Оптимизация системы продаж в девелопменте