Реальный кейс внедрения MacroCRM в девелоперской компании Первостроитель.

 

 

ДК Первостроитель (23-е место в ТОП застройщиков Свердловской области) продолжает традиции одного из старейших строительных предприятий региона — треста «Уралобувьстрой», который был основан в 1934 году. За плечами застройщика более 300 тыс. кв. м жилой и коммерческой недвижимости.

Компания придерживается концепции последовательного развития локации. Каждый проект гармонично сочетает как традиционные принципы, сформировавшие облик района, так и современные решения в архитектуре.

К 2021 году выросло количество объектов и сопутствующих задач — в активную стадию вошла работа над новыми жилыми кварталами: ЖК Комсомольская, 67 и ЖК Проспект Мира. Компаунд.

Прежняя CRM не поспевала за бизнес-процессами девелопера, поэтому в компании приняли решение искать новое решение.

 

Почему не устраивало прежнее решение

В ДК Первостроитель много лет использовали CRM, которая отвечала требованиям информационной безопасности, обладала удобной бухгалтерской системой. Но девелопер столкнулся с «негибкостью» этой системы, когда стал настраивать нетиповую воронку продаж, отражающую уникальные бизнес-процессы компании и внедрять систему сквозной аналитики.

Доработка нового функционала заняла пятнадцать месяцев. Компания наняла технических специалистов, зафиксировала бизнес-процессы и стала поэтапно внедрять обновления.

Конечная версия программы позволяла гибко настраивать финансовую отчетность, но не сквозную аналитику. Также не удалось корректно настроить все этапы воронки продаж, сохранив при этом эргономику.

Менеджеры столкнулись со следующими ограничениями:

• частые ошибки внутри системы;

• некорректная верхняя часть воронки продаж: накапливались лиды с неопределенных каналов, часть из них терялась;

• обращения поступали к менеджерам с задержкой.

Дополнительный контроль менеджеров не помог, так как выяснилось, что они исправно выполняли задачи при работе с программой.

 

 

Руководитель отдела аналитики ДК Первостроитель Марина Красноярова (на фото): «Мы долго переучивали менеджеров, чтобы они использовали чекбоксы, заполняли аналитику в нескольких окнах, сохраняли, переносили, меняли статусы. В общем, следовали логике, заложенной разработчиками CRM. В определенный момент для взаимодействия с клиентом требовалось параллельное открытие 7 окон, а если два звонка одновременно — 14 окон. Это очень много».

Решить перечисленные вопросы, по словам Краснояровой, можно, но это займет дополнительное время. При этом повышать продажи нужно здесь и сейчас. По этой причине «Первостроитель» начал поиск новой CRM.

Застройщик ожидал получить стабильную и гибкую CRM, способную корректно оцифровать воронку продаж.

 

Выбор и переход на новую CRM

В руководстве компании рассматривали несколько решений, сравнивая их по цене, презентации и соответствию задачам. Во внутреннем конкурсе победила MacroCRM. Решающим фактором стало удобство работы и простота ее использования: все необходимые действия исполняются в одном окне программы.

Перенос данных начался в конце декабря 2020 года, а менеджеры отдела продаж приступили к работе в новой CRM 1 февраля 2021 года.

В предыдущей системе данные были не организованы по многим параметрам, поэтому накапливались ошибки. Чтобы не переносить их в MacroCRM, интеграцию разделили на четыре этапа:

1) выгрузка данных об объектах недвижимости, контактные данные клиентов, а также базу договоров, в том числе платного резервирования. Эксперты MACRO прислали формы в Excel, куда выгружались данные из старой CRM — это прошло быстро, практически без обращений к внутреннему IT-отделу;

2) эксперты MACRO перенесли данные и проверили их корректность, также была настроена воронка продаж, канбан, уникальные этапы бизнес-процессов, включая порядок согласования документов;

3) перенос 1 200 заявок со статусом «в работе»;

4) перенос истории оплат и настройка индивидуальных отчетов. Этап почти полностью провели специалисты MACRO.

Самым трудоемким из вышеперечисленных стал третий этап, так как комментарии к заявкам заполнялись в текстовых полях. В результате был выработан алгоритм и регламент переноса, менеджеры провели первичную очистку от «не активных» заявок, произведена выгрузка и очистка данных.

После этого были проставлены релевантные MacroCRM статусы, а большинство заявок перенесены в «отложенные» с определенной датой выхода. Все это делалось поэтапно, чтобы менеджеры успевали квалифицировать заявки.

«Первостроитель» подключал отделы к CRM постепенно: сначала отдел продаж, потом договорной отдел и бухгалтерию. Первое время дублировали всю информацию в старую программу, чтобы удостовериться в корректности работы новой программы.

 

Руководитель отдела аналитики ДК Первостроитель Марина Красноярова: «Мне очень понравился дружелюбный интерфейс MacroCRM. Раньше для обучения требовалось написать четкую инструкцию, оттачивать ее с менеджерами и тратить на это силы и время. Порядок открытия, закрытия, сохранения и переноса строго регламентирован. Для сравнения, обучение MacroCRM провели единожды».

Сейчас менеджеры работают без инструкций для CRM. Действия внутри системы интуитивно понятны, за счет этого выросла скорость обработки заявок. У отдела продаж нет заявок с неизвестным статусом.

 

Как ДК Первостроитель активизирует спящих клиентов

От прошлой CRM осталась база на 1 200 лидов с неизвестным статусом. Если до клиентов не дозвонились с первого раза, лид терялся из-за неудобного интерфейса. Теперь эти лиды с неизвестным статусом организованы в отдельную базу. Менеджеры обзванивают их и обрабатывают заявки.

Отделу продаж удалось сократить базу таких «недозвонов» на 27%. Многие из клиентов идут на контакт, их заявки конвертируются в продажи. Помимо этого, компания вносит ясность в статус лидов, в будущем эти данные станут дополнительным маркетинговым ресурсом.

 

Руководитель отдела аналитики ДК Первостроитель Марина Красноярова: «Самое важное — работа с базой. Даже если мы отправили клиента в «отказ», это не значит, что он потерян навсегда. Каждый лид — золото, которому нужно время, чтобы «дозреть». Мы знаем, что цикл покупки недвижимости варьируется от трех до восьми месяцев. Следовательно, ситуация на рынке успеет поменяться и человек способен вернуться».

Сегодня ДК Первостроитель сегментирует и кастомизирует клиентов, делает им персональные рассылки. Перечисленные действия помогают возвращать «догревать» лиды. Например, девелопер организует мероприятия для разных сегментов аудитории. Подбирать гостей помогает система тэгов и пометок. Становится понятно, чем человек интересовался, а значит, и какие ивенты его заинтересуют.

 

Фото: День открытых дверей на объекте — одно из мероприятий для прогрева аудитории

 

Скорость обработки лидов выросла в два раза. Качественный скачок связывают со стабильностью CRM и ее понятным интерфейсом. Менеджерам не нужно держать в голове особенности взаимодействия с системой, поэтому они сосредоточены на результате.

В 2021 году в связи с выводом новых объектов, повышенным спросом на новостройки в целом и улучшенной работе с базой прирост лидов составил 20%. Благодаря работе в эффективной и эргономичной цифровой среде, организованной вокруг новой CRM-системы, отдел продаж смог обрабатывать заявки тем же количеством менеджеров по продажам, без привлечения новых сотрудников.

Прирост лидов вырос на 20%, и девелопер обрабатывает их без привлечения новых сотрудников. Благодаря аналитическим инструментам отдел продаж равномерно распределяет нагрузку по действующему штату менеджеров. При этом сохранилось качество обработки заявок.

 

Качественные изменения в продажах

1. «Первостроитель» добился значительных результатов в автоматизации работы менеджеров. Это позитивно сказывается на отделе поддержки продаж, который ведет клиента через согласование договора до покупки. Для некоторых объектов нужно оформление ДДУ, другим — ДКП. Важно соблюсти порядок в документах, чтобы соблюсти сроки оформления документов.

2. У каждого лида есть история, за это отвечает интеграция с Calltouch. Сквозная аналитика показывает откуда пришла заявка, поэтому понятно какие каналы привлечения эффективнее.

 

 

3. Раньше «шахматка» на сайте девелопера функционировала на базе стороннего решения. Чтобы «подружить» их с предыдущей CRM, приходилось выгружать данные в Excel и синхронизировать с сайтом. Это приходилось делать два раза в сутки. В MacroCRM модуль с шахматкой встроен в систему и автоматически интегрируется с сайтом компании. Любые изменения в брони попадают в CRM и наоборот. Поэтому двойные брони теперь исключены.

4. «Первостроитель» использует собственные метод оценки продаж. Пока его не удалось автоматизировать в CRM, поэтому из системы выгружаются стандартные отчеты, а уже после из них берутся данные для расчета. При этом качество данных не вызывает нареканий.

5. В работе значительно помогает модуль «Динамическое ценообразование». Алгоритм ежедневно анализирует брони, продажи и остатки ассортимента по заранее составленным правилам. Такой подход позволяет регулировать цены в соответствии с настроениями рынка. Также это страхует от ситуаций, когда в ассортименте остаются лоты одного типа. Важно, что с модулем ценообразование взаимодействует лишь один сотрудник, а точечная смена стоимости происходит за несколько минут.

 

Результаты девелопера за 10 месяцев использования CRM

Они таковы:

• полная интеграция за два месяца;

• cкорость обработки лидов выросла в два раза;

• обработана база неверифицированных клиентов на 27%, найдены эффективные алгоритмы продажи лотов;

• прирост лидов на 20% благодаря синергии бизнес-процессов, маркетинга и CRM;

• отдел продаж справляется с любым объемом заявок без дополнительных ресурсов.

 

 

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

Почему после шести лет поиска CRM старейший застройщик Брянска остановился на решении MACRO

На чем построена философия компании MACRO

Кейс: увеличение продаж застройщика с помощью MacroCRM

Именно так сейчас выглядит ситуация на рынке недвижимости глазами девелоперов: государство несколько лет подряд поставляло «субсидированное топливо» в виде льготных программ, что позволило взлететь на очень большие высоты и разогнаться до предельных скоростей. При этом девелоперы «забриджевали двигатели», чтобы лететь еще быстрее, и в один момент подачу топлива сократили вдвое, а замедляться нельзя, иначе откажут двигатели. Что делать, как действовать? Об этом порталу ЕРЗ.РФ рассказал Марсель ГАБДУЛЬМАНОВ (на фото), генеральный директор «Этажи Девелопмент» и застройщика Творчество.

  

Фото предоставлено пресс-службой «Этажи Девелопмент»

  

Действия регулятора в отношении ужесточения кредитной политики всем понятны. Одна из весомых причин — очень высокий ценовой разрыв у квартиры в новостройке до и сразу после сделки. Это вызывает риски существенной переоцененности объекта залога у банков, что создает целую цепочку возможных последствий для экономики в целом и конкретного домохозяйства в частности.

Поэтому у регулятора стоит задача вернуть рынок в оптимальный режим работы, в котором он находился до пандемии, скажем, в 2018—2019 годах. И действительно, девелопмент того времени существовал, развивался, сделки по покупке квартир совершались, из вариантов оплат были только стандартная ипотека (правда, ставки были в пределах 8% — 9%), рассрочка и наличные деньги. Сейчас, с одной стороны, ставка по стандартной ипотеке высока, но, с другой стороны, есть различные программы поддержки тех или иных групп населения: семейная, дальневосточная, IT-ипотеки. Поэтому, по оценкам ряда аналитиков, по объему выдачи ипотеки и покупательской способности в целом мы просто откатываемся до уровня условно нормального рынка. 

Но что произошло за последние три-четыре года? Из негативных факторов: сильно выросли себестоимость строительства, стоимость финансирования, в частности из-за бридж-кредитов. При этом девелоперы включали в проекты очень много продуктовых «фишек» и решений, увеличивали инвестиции в благоустройство и места общего пользования, не уделяя должного внимания коэффициенту соотношения продаваемой площади к общей, и все это также сказалось на себестоимости и цене 1 кв. м продаваемого жилья. При этом повысились объемы строительства и конкуренция на рынке.

Из позитивных факторов: несколько стресс-периодов, которые пережили девелоперы за последние годы, их сильно закалили, заметно обогатилась практика управления девелоперскими проектами и их реализации, резко вырос средний уровень квалификации команды. И это внушает определенный оптимизм.

Однако на рынке есть застройщики, не успевшие пройти все «трендовые» трансформации. Кроме того, появилась целая плеяда новых игроков, которые заинтересовались девелопментом на пике его популярности и вышли на площадки, не имея ни опыта, ни команд, ни инфраструктуры. И сейчас они вступают, пожалуй, в самый сложный период для девелопмента России, когда стоимость денег и ставки по ипотеке на пределе, а строить и продавать надо, т. к. земля в бридже, выборка кредита идет, и катастрофически требуется покрытие на счетах эскроу. 

К этой же категории можно отнести прежних девелоперов, которые на тренде геоэкспансии взяли площадки в других городах и регионах, не имея там команд, инфраструктуры, да и опыта удаленного управления проектами в целом. 

И с этой точки мы как бы стартуем заново. Заново осмысляем финмодели, темпы продаж, инструменты покупки и сам продукт, который будет востребован в условиях невысокого спроса и высокой стоимости кредита. Вновь собираем воронки продаж, конверсии, отстраиваем медиастратегии и подходы к работе с агентами. Пытаемся оцифровать вклад каждого элемента всей коммерческой и продуктовой стратегии, чтобы оценить целесообразность и эффективность. Анализируем инфраструктуру и мотивацию людей, подрядчиков и партнеров, которые помогут вытянуть целевой уровень продаж по темпам и цене. 

 

Что делать начинающим и опытным игрокам сейчас?

 

Опытным — вспомнить «матчасть»

1) Подсушить планировки и места общего пользования. Сохранить и предложить клиенту решение его функциональных и рациональных задач оптимальным способом. Это небольшие площади комнат, минимальные потери на коридорах и дополнительных помещениях, доля продаваемой площади к общей — не ниже 78% — 80% и пр. Убрать «эксклюзивные» квартиры, оставив лишь те, что попадают в профиль ликвидности в конкретной локации и конкретном классе жилья. Очень тщательно и долго рисовать планировки, пока в проекте не останется ни одной плохой планировки, поскольку вся маржа, как правило, остается в 10% — 15% неликвидных квартир и подземном паркинге. Необходимо оптимизировать конструкторские решения, расход арматуры на куб бетона, унифицировать секции и этажи. 

2) Сделать доскональный анализ клиентского пути и опыта покупки жилья. Ошибки не пройдут, надо исключить потери на каждом этапе, будь то внешние коммуникации, сайт, соцсети, строительный забор, офис продаж, раздаточные материалы, менеджеры по продажам, технология продаж, инструменты покупки и «дожима» на каждом этапе воронки продаж — от скидки за встречу или бронь до индивидуальной конструкции сделки под каждого клиента, а также сервис, контроль качества и многое другое. 

3) Нужно создавать свое собственное лояльное комьюнити вашего бренда, а для этого необходимо инвестировать в бренд-маркетинг, PR, контент-менеджмент, создавать службу заботы о клиентах. Статистика показывает, что «любимые бренды» всегда проседают меньше, чем компании, которые не вкладывались в маркетинг отношений. 

4) Следует выстраивать долгосрочные отношения с агентствами недвижимости. Статистика неумолима: во всех российских городах доля сделок с агентствами недвижимости растет. Те, кто не выстраивал отношения с брокерами, пострадали, пожалуй, сильнее всех. Здесь нет какой-то сложной истины. Важны подлинная клиентоориентированность, причем в отношении не только самого клиента, но и агентов; неконфликтные мотивационные механизмы для отдела продаж; постоянные активности с измерением охватов и всей воронки продаж агентского канала; долгосрочные финансовые и нематериальные стимулы для продаж вашего проекта. Наконец, немаловажно самим быть приятным партнером для агентов. 

5) Необходимо привлекать внешние команды. Не «аутсорсить», а привлекать под точечные задачи, направленные на улучшение конкретных измеримых или качественных показателей. 

   

Для начинающих или выходящих в новый регион важно снизить свою толерантность к риску

В рискованные проекты лучше заходить либо с подушкой безопасности, либо с опытной высокоуровневой командой профессионалов, которые не допускают ошибок ни в обычные времена, ни, тем более, в кризисные. Это сравнимо с пилотированием истребителя: в крутое пике может войти лишь очень натренированный пилот, а для любого другого этот маневр сродни русской рулетке. Но и в том и в другом случае пилот имеет возможность катапультироваться — это и есть его подушка безопасности. 

Если говорить девелоперским языком, то в рискованные проекты может входить лишь очень опытный девелопер, который успешно справлялся с кризисами, и у него есть финансовые резервы, помогающие пережить финансовые трудности конкретного проекта. Поэтому критично смотреть на маржу безопасности, тестировать проект на риски инфляционного роста себестоимости без сопутствующего роста цены реализации. Есть все предпосылки предполагать, что в ближайшие год-два цены на квартиры будут расти ниже среднего уровня инфляции, а стройготовность уже не дает высокий буст к цене.

В отношении матчасти, описанной выше для опытных игроков, я рекомендую работать с внешними командами, обладающими опытом работы в разных проектах и на разных рынках, имеющими большую инфраструктуру, на которую можно опереться в случае нештатных ситуаций. Которые, безусловно, будут.

Да, это стоит каких-то денег, но это точно снижает риски и повышает вероятность коммерческого успеха проекта.

    

Реклама. ООО «Этажи Девелопмент» ИНН 7203529890

 

   

   

 

 

 

Другие публикации по теме:

Татьяна Чернышева возглавит в компании «Этажи Девелопмент» направление по работе с земельным банком и финансированием застройщиков

Рынок девелопмента: итоги 2023 года и тренды 2024-го

«Этажи Девелопмент» и застройщик FORMA объявили о запуске пятого корпуса в ЖК бизнес-класса SOUL в Москве

Как девелоперу выйти на большие объемы продаж в сложное время: директор «Этажи Девелопмент» о секретах успешных продаж и маркетинга