Об этом в интервью порталу ЕРЗ.РФ рассказал директор компании MACRO Александр ШКОЛЬНИК.

    

 

 

В недвижимости и строительстве Александр Школьник (на фото) с 2006 года. С 2010 по 2019 год — собственник и исполнительный директор строительной компании, входящей в ТОП-3 ведущих девелоперов Кемеровской области. В 2019 году Александр перешел на должность директора компании MACRO, которая занимается автоматизацией бизнес-процессов в строительстве и разработкой уникальной экосистемы цифровых инструментов, помогающих свести воедино все направления деятельности строительной организации.

  

— Александр, строительство — одна из отраслей, остро нуждающихся в автоматизации. В строительном процессе задействовано большое количество участников, которым необходима тесная интеграция между собой. Как Вы пришли к пониманию того, что строительством нужно и можно управлять?

— Мы всё познавали на личном опыте. Когда в 2013 году начинали строить первый объект, никто не знал, как и что нужно делать, как контролировать все бизнес-процессы, не находясь 24 часа в сутки на стройке, и при этом четко понимать, какая работа завершена и т.д.

В 2014 году мы поставили перед собой глобальную задачу — увеличить рентабельность строительства за счёт автоматизации всех бизнес-процессов. Систему, позволяющую нам упростить процесс взаимодействия с подрядными организациями, увеличить скорость реакции на замечания, систематизировать процесс поставки строительных материалов и свести к минимуму воровство, мы, можно сказать, изобретали и создавали практическим путём.

 

— Как же, все-таки, Вы решились сменить место управляющего в строительной компании на место директора IT компании? Необычный выбор!..

— В течение двух ближайших лет я ожидаю прорыва в отечественной IT-индустрии. В прошлом десятилетии мы строили фундамент нашей экосистемы, а теперь готовы занять достойное место на цифровом рынке. Это вызов, и я принимаю его. Это очень интересно.

  

   

— Какие бизнес-процессы в деятельности строительной компании необходимо автоматизировать в первую очередь?

— Прежде всего, это, конечно же, контроль расходов и доходов. Уже при строительстве первого объекта мы поняли, что нам требуется информация в режиме реального времени о том, сколько денег есть и сколько ожидается, каковы были затраты и на что, кто их совершал, какие затраты ещё запланированы и какой от них ожидается финансовый результат.

  

— С какими проблемами Вы столкнулись, не имея автоматизации?

— Чтобы видеть реальную картину того, что происходит на объекте, нужно было постоянно просматривать камеры, отслеживать сетевые графики. Генподрядчик почти ежедневно запрашивал деньги на материалы, учёт которых без автоматизации, по сути, просто невозможен.

Помимо этого мы хотели контролировать и отдел продаж, понимать, какие сделки проходят, по какой цене, кто менеджер, какая конверсия и т.д.

  

— Разработанный Вами программный продукт продемонстрировал свою эффективность уже на начальном этапе?

— Да, но мы понимали, что это программное направление нужно развивать как отдельный продукт, продолжая адаптировать его под себя, доводя до совершенства. Мы понимали, что должен быть автоматизирован в буквальном смысле каждый шаг.

В начале 2017 года мы запустили на рынок первый наш самостоятельный продукт — MacroCRM. Он был предназначен для отделов продаж строительных компаний и агентств недвижимости. В 2019 году появился MacroCatalog — интерактивный каталог недвижимости на сайте застройщика.

  

 

  

И, наконец, наш флагман, наша гордость — это MacroERP (ERP — Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия — Ред.). Система автоматизирует бизнес-процессы и учёт в строительстве, в том числе график производства работ, смету, снабжение, лимиты заказа ТМЦ, управленческие финансы, контракты, документооборот и комплекс поручений.

MacroERP охватывает все бизнес-процессы в строительстве, от продаж квартир до последнего болта. Главный вопрос, на который отвечает MacroERP, звучит так: какую чистую прибыль по завершении строительства объекта получит застройщик с учетом всех рисков и затрат.

  

— Какие еще преимущества дают участникам рынка продукты, разрабатываемые Вашей компанией?

— Самое главное преимущество этих продуктов заключается в том, что полная и прозрачная информация будет доступна из любой точки мира, где есть интернет, в режиме реального времени. И это может помочь переходу на удаленный режим работы, что сегодня, согласитесь, особенно актуально.

В настоящее время наши продукты используют уже более 60 крупнейших застройщиков из Брянска, Новосибирска, Екатеринбурга, Рязани, Иркутска, Барнаула, Тюмени, Омска, Владивостока, Калининграда, Оренбурга и других городов России.

   

   

— Не секрет, что многие компании боятся автоматизации, видя в этом усложнение процессов?

— По-своему они правы. Это действительно так, поэтому на старте мы показываем клиенту, как просто пользоваться нашей системой, обучаем на всех стадиях сотрудников, которые работают на нашем программном обеспечении, проводим онлайн- и оффлайн-обучения.

Мы уделяем большое внимание последующему сопровождению. Для этого у нас существует выделенный круглосуточный чат техподдержки с каждым клиентом. К слову, далеко не все компании на рынке в состоянии предоставлять подобный сервис.

  

— А за сохранность своих данных можно не переживать?

— Абсолютно! Команда MACRO трепетно относится к сохранности и безопасности информации, с которой работает застройщик. Ведь наша цель — сделать для застройщиков безопасную и надежную программу, чутко реагирующую на все потребности и задачи. Вся информация экосистемы MACRO хранится в крупнейших российских дата-центрах, соответствующих международному стандарту Tier III и требованиям безопасности банков, платежных систем и предприятий электронной коммерции PCI DSS.

  

— Как быстро Вы можете подключить компанию и интегрировать со своей системой?

— Наша команда внедрения сделает это в кратчайшие сроки, гарантируя качество адаптации любого продукта из линейки MACRO к бизнес-процессам компании. Самые быстрые для внедрения продукты: MacroCRM и MacroCatalog — от двух недель до одного месяца. Внедрение MacroERP обычно проходит дольше, и тут важно понимать, какой именно бизнес-процесс необходимо автоматизировать в первую очередь.

  

— Как строительные компании могут связаться с Вами, чтобы сократить издержки и автоматизировать процессы?

— Это легко. Вы можете оставить заявку на нашем сайте www.macrodigital.ru либо позвонить нам по телефону 8-800-500-85-48.

  

— Спасибо за интересный разговор, Александр. Успехов в Вашем бизнесе!

Беседу вел Михаил Иванов

  

Редакция благодарит компанию  MACRO за помощь в подготовке материала

  

   

   

  

  

  

Другие публикации по теме:

Строительная отрасль в условиях турбулентности: стресс-тест на импортозамещение

5D Смета: взять под контроль бюджет строительного проекта

7 задач управления строительством, которые решают сервисы Autodesk BIM 360

Система автоматизации рабочих процессов «М2ЛАБ I ЗАСТРОЙЩИК» говорит с девелоперами на одном языке

Платформа BIMLIB 2.0: революция в отраслевом ценообразовании?

Эту тему на страницах портала ЕРЗ.РФ анализирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей ТУГАРЕВ.

 

Изображение сгенерировано нейросетью «Kandinsky»

 

В предыдущей статье была рассмотрена «Оптимизация расходов в девелопменте», напоминает эксперт. Однако, по его мнению, сама по себе оптимизация расходов — важнейшая, но не единственная составляющая эффективного девелоперского процесса. Тема управления финансами значительно шире, чем просто управление затратной частью. Поэтому данная статья задумана как логическое продолжение предыдущей.

Что есть управление финансами в девелопменте? Многие участники рынка считают ее дополнительной сервисной функцией, обслуживающей некие основные процессы: проектирование, строительство, продажи. В действительности же современная инвестиционно-строительная деятельность представляет собой, в первую очередь, управление финансовой составляющей, чему фактически подчинены все остальные процессы.

С точки зрения логичного и эффективного подхода, напротив, производственные процессы выполняют сервисную функцию по отношению к управлению финансами. Трансформация мышления людей, задействованных в производственных процессах, на подобный подход является основным залогом успеха современной компании.

 

Раздельное управление финансовой и инвестиционной деятельностью

Первым шагом на пути понимания финансов как в девелопменте, так и в любом другом инвестиционном процессе является разделение системы управления финансами на раздельное управление инвестиционной и финансовой деятельностью.

Источник: Академия девелопмента

  

Различия между двумя данными подсистемами отражены в таблице ниже.

Источник: Академия девелопмента

 

Наряду с пониманием того, что данные подсистемы имеют различную направленность, важно уяснить, что эффективное управление финансами достигается благодаря их абсолютной взаимосвязи и полной преемственности.

Часто встречаются следующие «перекосы»:

1. финансовая деятельность не отделена от инвестиционной ни в сознании управляющих бизнесом, ни в плане документов и подходов;

2. финансовая деятельность настолько отделена от инвестиционной, что они функционируют как две полностью отдельные подсистемы, не имеющие преемственности, в отрыве друг от друга.

  

Эффективный управленческий учет

Основным документом управленческого учета является бюджет предприятия.

Основные цели бюджета таковы:

● управление: принятие решений на основании плана затрат и доходов;

● оптимизация: когда мы видим показатели по различным статьям и понимаем, где лучше сосредоточить усилия по минимизации затрат и увеличению выручки;

● координация: согласование деятельности различных подразделений предприятия;

● коммуникация: доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

● мотивация руководителей на местах;

● контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических показателей с запланированными;

● планирование потока денежных средств, в т. ч. предотвращение кассовых разрывов;

● анализ. На основании исполнения бюджета делается вывод по дальнейшему планированию.

 

Фото: © Дмитрий Калиновский / Фотобанк Лори

 

Производственный план

Практика внедрения и ведения управленческого учета (не только в девелопменте, но и в иных видах бизнеса) позволяет сделать однозначный вывод о том, что невозможно составление финансового плана без плана производственного (т. е. «физического»). Другими словами, нельзя спланировать расходы на прокладку трубы, не рассчитав предварительно ее необходимое сечение, расходы материала, не определив объем необходимой рабочей силы, механизации, ресурсоснабжения для данных процессов и т. д.

Исходя из этого, при составлении любых финансовых планов мы неизбежно приходим к тому, что производственный план всегда первичен. А составление производственного плана в свою очередь требует глубокого понимания механизмов бизнеса — его компонентов и логических взаимосвязей, а также налаженной системы коммуникаций между всеми подразделениями компании.

 

P&L и C-F

Как и в любом другом бизнесе, необходимо понимать разницу между такими понятиями, как P&L (Profit and loss, доходы и расходы) и C-F (Cash-flow, денежный поток).

Краткий смысл основных различий между данными способами распределения в соответствующих отчетных формах денежных средств во времени заключается в следующем.

 

Основные различия между P&L (отчетом о доходах и расходах) и C-F
(отчетом о движении денежных средств)

Источник: Академия девелопмента

 

P&L служит для оценки бизнеса и выступает в качестве ядра принятия управленческих решений в отношении вариантов развития проекта.

С-F позволяет управлять денежным потоком, своевременно привлекая средства, избегая кассовых разрывов, максимизируя норму внутренней доходности капитала акционера.

  

Особенности управления финансами на различных этапах жизненного цикла

Основными инструментами являются финансово-экономическая модель проекта и бюджет проекта. Существует определенная последовательность формирования и взаимного влияния соответствующих документов в ходе развития проекта, что отражено в таблице ниже.

Так, на первом этапе существует только финансовая модель, при переходе проекта в статус юридически закрепленного за инвестором начинает формироваться бюджет, который на последующих этапах служит основанием для регулярного уточнения финансовой модели.

Таким образом, реализуется принцип обратной преемственности подготовки аналитической финансовой документации. Что интересно, финмодель и бюджет при этом необязательно должны существовать в рамках двух разных документов. В некоторых организациях их объединяют в единый управленческий файл, что, впрочем, не меняет сути подхода, просто перетекание данных в этом случае происходит не между файлами, а внутри одного документа.

 

Источник: Академия девелопмента

 

Особое внимание предлагается обратить на строку таблицы «Исходные данные аналитики по управлению финансами». Она очень важна и отражает апробированный и рабочий регламент поэтапной оценки и уточнения доходной и расходной (особенно расходной!) частей проекта.

Несмотря на то, что такая последовательность оценки придумана далеко не вчера, регулярно появляются энтузиасты-новаторы, которые врываются на рынок с «прорывными» идеями о «новых» подходах к расчетам. В результате появляются кривые схемы оценки проектов. Наиболее распространенными из них являются:

● попытки оценить затраты проекта на допроектном, предпроектном и проектном этапах ресурсным методом (что в обиходе называется «посчитать до гвоздя»);

● попытки преодолеть в оценке себестоимости классическую последовательность оценки стоимости работ ресурсным методом: 1. Рабочая документация, 2. ВОРы (ведомости объемов работ), 3. Сметы, рассчитанные ресурсным методом;

● попытки директивно назначать показатели проекта по расценкам и срокам «сверху вниз» с указанием менеджменту обязательно в них вписаться. Это, как правило, приводит к политике менеджмента по сокрытию реальных данных, отражению в графиках нереальных сроков, а в бюджете проекта — нереальных показателей по затратам. Такого рода самообманом на сегодняшнем рынке занимается очень много компаний.

Важно также отметить, что там, где формируются сметы, появляются и нормальные тендеры. Таким образом, мы можем уже не только «считать деньги», но и управлять расходной частью.

  

Алексей Тугарев. Фото предоставлено пресс-службой Академии девелопмента

  

Принятие решений на основании финансовых моделей проектов

Наиболее эффективным и правильным является подход, обозначенный в заголовке настоящего раздела. Именно он в качестве ядра принятия решений позволяет использовать многофакторный анализ и сценарный подход, что в свою очередь дает возможность тестировать посредством финансовой модели любые многофакторные изменения проекта.

В основе данного метода лежит тезис, согласно которому любое изменение влечет за собой набор последствий. Например, какое-то предлагаемое решение может уменьшить себестоимость проекта, но, скажем, увеличить срок его реализации. Другое решение может увеличить себестоимость проекта, но при этом улучшить коэффициенты выхода полезных площадей и т. д. С учетом многофакторности влияния таких решений на проект единственно верным подходом к их оценке становится закладывание всех факторов в финансовую модель и анализ отклонений финансово-экономических показателей в том или ином случае.

Кроме того, многолетний опыт подтверждает еще одно заключение: в основе бизнес-процессов финансовой оценки (а именно управленческого учета, бюджетирования, финмоделирования) лежат формирование оргструктуры организации, ранжирование регламентов работы между подразделениями и выстраивание системы документооборота.

«В отсутствие данной основы любые попытки внедрения институтов финансовой аналитики (особенно с использованием соответствующих программных комплексов) подобны броуновскому движению и заведомо обречены на провал», — резюмирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей Тугарев.

    

Реклама. ИП Тугарев Алексей Львович.  ИНН: 772480003006 

 

 

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

Оптимизация расходов в девелопменте

Снижение себестоимости девелоперских проектов за счет префаб-технологий 

Банкротство девелоперских компаний: разбор механики — и как его избежать

Схема-пазл девелоперского бизнеса

Как технологии помогают застройщикам сократить расходы в кризис

Оптимизация системы продаж в девелопменте