Коммерческий директор строительно-инвестиционной компании КамаСтройИнвест, специализирующейся на строительстве объектов жилой и коммерческой недвижимости в г. Казани, Антонина ДАРЧИНОВА рассказала Profitbase о двух попытках внедрения CRM в своем отделе продаж, о сопротивлении менеджеров, причинах неудачного внедрения и ключевых правилах, которые помогли автоматизировать работу и повысить производительность отдела продаж в два раза.

   

 

Есть две сущности, для которых девелоперу нужен учёт, — это клиенты и квартирография, напоминает Антонина. До перехода в CRM и то и другое мы вели в excel, и каждый день пересылали друг другу обновлённые файлы.

 

Работа в Excel приводила к двум проблемам

 

Проблема 1. Менеджеры ошибаются, забывают вносить данные о клиентах и снимать брони

Для небольшого отдела продаж пересылать таблички с компьютера на компьютер не так уж обременительно, но на процессе учёта сильно сказывался человеческий фактор. Можно не записать клиента, не внести его контакты, ошибиться при заполнении, вбить что-то не то или не в ту строчку, потому что менеджер занят: у него то телефон звонит, то руководитель что-то спрашивает, то клиенту надо на письмо ответить.

В этом аврале менеджеры часто забывали снимать с брони квартиры, от которых отказывались клиенты, — в итоге квартира бронировалась, но оплата за неё так и не поступала. Из-за этого у нас была значительная погрешность в данных о клиентах и ассортименте.

 

Проблема 2. Сложно получить актуальную информацию по текущим сделкам

Когда мы работали в excel, очень многое было завязано на человеке. Чтобы узнать, что происходит с конкретной сделкой или сколько сделок сейчас в работе, руководитель отдела продаж должен был спрашивать у менеджера, звонить или писать ему. А если гендиректор хочет узнать статус по какому-то своему VIP-клиенту, то он должен спрашивать, писать кому-то и т.д.

Всё это тянет за собой постоянный устные отчёты, переписки об одном и том же, что оборачивается хаосом. Между двумя людьми это ещё несложно, а вот когда мы выросли уже до четырёх менеджеров, стало тяжеловато: весь день руководителя занимало общение с менеджерами и выяснение, что с этим клиентом, что с тем.

 

Чего мы хотели

Мы решили, что нам нужна одна система, в которую будут поступать все лиды и вестись работа со сделками. Чтобы у нее была интеграция с телефонией и источниками рекламы, и ни одна заявка не могла пройти мимо отдела продаж. Чтобы все сделки фиксировались, и чтобы это не зависело от отдела продаж и человеческого фактора. Чтобы была прозрачность: все лиды фиксируются, все звонки записываются, все коммуникации с клиентами (имейлы, переписки в мессенджерах) записаны и хранятся в одном месте.

    

  

Внедрили первую CRM

 

Когда мы переводили отдел продаж на работу в CRM, то столкнулись с сопротивлением менеджеров: они говорили, что так работать неудобно и что им непонятно, как пользоваться CRM: «Как я тут буду одновременно и с клиентом разговаривать и вот это всё заполнять?»

Они стали работать в этой системе, но только в рамках того, что от них требовали. Заполняли поля, которые просили заполнять, вносили комментарии, актуализировали сделки. Для них это был один из форматов отчётности. Параллельно они вели сделки в блокнотах, делали там все пометки, дублировали контакты клиентов в свои телефоны.

Вопрос фиксации всех лидов решился, но мы поняли, что пользы от CRM должно быть на порядок больше: она должна не просто агрегировать данные и быть хранилищем, а помогать менеджерам продавать, оптимизировать их работу.

 

Что было не так

Логика работы со сделками в нашей CRM не соответствовала нашему реальному процессу. Когда описали все процессы в отделе продаж, мы поняли, что процесс сделки у нас идёт по системе канбан: то есть мы линейно передвигаем сделки с этапа на этап. Никаких дополнительных сценариев и сложной системы действий наш процесс не предусматривает, и у нас нет в них потребности.

Поэтому мы решили перейти на CRM-систему, логика работы которой соответствует нашему внутреннему процессу.

   

Внедрили вторую CRM

 

Выбор и внедрение системы

Под нашу логику работы подходила amoCRM, но прежде чем принимать решение и переходить на новую систему, мы показали её презентацию нашему отделу продаж и узнали мнение менеджеров. Им CRM понравилась, они сказали, что им было бы удобнее в ней работать.  

Возможно, поэтому при переходе на новое решение сопротивления у менеджеров не было — они восприняли переход позитивно. Главное было донести до менеджеров, почему мы переходим в эту систему, какой будет логика работы, что им нужно будет делать, чтобы выполнить привычные действия в новой системе, насколько будет проще.

Внедрили систему довольно быстро: может быть, за счёт того, что до этого была другая CRM, а возможно, потому, что процессы были описаны, и они именно так и работали.

 

Обучение менеджеров

Первые две недели у менеджеров возникали вопросы: как что работает, как это сделать, как то сделать, а теперь куда нажать и пр. Чтобы ответить на все эти вопросы, мы составили регламенты и подробные инструкции со скриншотами: что делать, если я хочу перевести клиента на следующий этап, что делать, если я хочу поставить себе задачу и т. д. Эти подсказки помогли менеджерам адаптироваться.

    

Фото: www.gazeta.ru

    

Доработки CRM

Со временем, если от отдела продаж поступала обратная связь, что ему где-то неудобно работать, мы заказывали доработки системы интеграторам, которые помогали настроить CRM и сделать так, как нам удобно.  

Один из последних примеров таких доработок был связан с процессом бронирования. Для работы с ассортиментом мы используем систему Profitbase.

В стандартном функционале, когда менеджер ставит временную бронь на квартиру и она истекает, — менеджеру на почту приходит уведомление. Но нашим менеджерам это не подходило: почта для них — не основной канал связи, и иногда они пропускали оповещения.

Мы подключили интеграторов и реализовали доработку, чтобы при истечении временной брони сделка в CRM подсвечивалась красным. Так менеджерам сразу видно, что с этой сделкой что-то произошло, и они обращают на неё внимание.

   

Чем нам помогла CRM и чего мы добились

  

Продуктивность менеджеров удвоилась

За счет автоматизации большей части процессов производительность наших менеджеров по продажам выросла в два раза. Если при работе в excel, блокнотах, старой CRM и на старте внедрения amoCRM в среднем один менеджер за месяц закрывал 8 сделок, то когда работу начала полностью вестись в CRM-системе, один менеджер в среднем стал закрывать 16 сделок в месяц.

При этом уровень удовлетворенности клиентов не упал, то есть нельзя сказать, что менеджеры стали торопиться и хуже обслуживать клиентов. Нет, дело именно в том, что с автоматизацией менеджер сконцентрирован на продаже — встречах, звонках и общении с клиентом.

Автоматизация рутинных процессов приводит к повышению производительности одного человека, а это позволяет не раздувать штат.

  

Клиенты получают красивые письма, презентации и напоминания, как бы ни был занят менеджер

Менеджеры работают с шаблонами писем и сообщений для клиентов, поэтому клиенты теперь получают одинаково красивые и грамотные письма со всеми полезными ссылками, независимо от того, насколько загружен менеджер. Оповещения и напоминания для клиентов отправляются автоматически из CRM.

Раньше некоторые наши менеджеры отправляли клиентам excel-таблички с шахматкой — сортировали свободные квартиры по комнатности и отправляли таблицей. Потому что так быстрее и проще, чем оформлять презентацию для каждого клиента.

Теперь у нас автоматически генерируются PDF-презентации по выбранным квартирам для клиента. Таблицы нет, есть только презентация и самый простой путь для менеджера — нажать две кнопки и отправить эту красивую презентацию клиенту.

Самый простой путь для менеджера должен быть и самым выгодным для компании.

   

   

Аналитика по продажам всегда под рукой и у руководства, и у отдела продаж

Каждый день мы анализируем:

● выручку в разрезе поступлений по объектам;

● заключенные договоры в разрезе объектов;

● количество лидов;

● среднюю конверсию;

И сравниваем все эти показатели с планом.

Также отслеживаем динамику продаж квартир: в разрезе площадей, типов планировок, этажей, вида из окна, размера кухни и других критериев. Это нужно в дальнейшем для работы с ценообразованием.

Дашборды со всеми этими данными собираются автоматически — можно зайти и за пару минут посмотреть всю аналитику.

Без CRM мы тоже контролировали все эти показатели, но для этого приходилось собирать данные с продавцов, сверять с бухгалтерией, сводить все в таблицу, настраивать в ней фильтры, считать. Без аналитики нельзя принимать управленческие решения, поэтому все это приходилось проделывать каждый день. Это отнимало много времени.

  

Раньше эта аналитика была завязана на руководителе отдела продаж

Если руководитель загружен встречами, у него перегруженный день, и он эти данные не систематизирует — их никто не соберёт и не проанализирует.

А теперь, даже если руководитель занят, и если в какой-то день он не посмотрит этот дашборд и не скажет отделу продаж о том, что план не делается, — мало что изменится. Этот дашборд все видят, понимают, если отстают от плана, и работают над тем, чтобы это исправить.

Это помогает не руководить людьми вручную: можно поставить им планы, какие-то глобальные цели, а самому заниматься стратегическим развитием.

   

Что делать, чтобы внедрить CRM с первого раза и не повторять наших ошибок

 

1. Сначала нужно самостоятельно описать бизнес-процессы максимально подробно, неважно как — на бумаге, в excel или на доске, висящей в отделе продаж.

Проанализировать этот процесс: точно ли стоит вести работу именно так, это действительно удобно и правильно? Если нет — подумать и изменить логику работы, скорректировать процессы в отделе продаж. И только потом, под конкретный описанный процесс искать IT-решение, которое соответствует этому процессу, а не наоборот — сначала внедрять решение, а потом под него как-то менять и подстраивать свои процессы.

     

    

2. Выбирать не того интегратора, который красиво рассказывает, а оценить уровень компетенции в технических вопросах: насколько их пугает ваше техническое задание.

Если интегратор говорит «Ой, это невозможно», «У этой CRM нет такой функции» или «Там другая логика» — задумайтесь. Хороший интегратор подстроится под бизнес и его логику, и будет искать и дорабатывать решения, а не подстраивать ваш бизнес под функционал конкретной системы.

 

3. Отталкиваться от людей.

CRM должна помогать тем, кто в ней работает. Это инструмент, который помогает продавать, а не управлять, контролировать или анализировать — это все вторично. В первую очередь она должна делать работу менеджеров удобнее и комфортнее. А если вам приходится заставлять менеджеров работать в CRM, чтобы они там все заполняли — значит, вы что-то делаете не так. Когда людям удобно — они сами все делают.

      

Это главные ошибки, которые могут быть, все остальное — техническое и решаемое

    

 

Антонина ДАРЧИНОВА (на фото), коммерческий директор КамаСтройИнвест

  

КамаСтройИнвест использует решения Profitbase для автоматизации и работы с ассортиментом

Profitbase — цифровая экосистема для девелопера. Отраслевой стандарт решений для управления маркетингом, продажами и клиентским сервисом в девелопменте. 

— CRM для застройщика на базе amoCRM, Битрикс24, Terrasoft 

— Онлайн-продажи квартир: личный кабинет покупателя и сервис для электронной регистрации сделок

— Интерактивный каталог для сайта застройщика

— Выгрузка объявлений на порталы недвижимости

— Сервис динамического ценообразования в девелопменте Profitbase Ai
Подробнее о решениях — на сайте.

 

Другие материалы для девелоперов в блоге Profitbase:

● Больше о CRM — 10 мифов, в которые уже стыдно верить

● Ценообразование в девелопменте: как работают автоматизированные системы и в чём их проблема

● Все о цифровизации: обсуждаем главные цифровые тренды на РосБилд

    

 

  

  

  

   

  

Другие публикации по теме:

Ценообразование в девелопменте: автопилот или ручное управление?

Новые возможности для застройщиков: как изменился Profitbase за 2020 год

Аналитика в девелопменте: как BI-системы облегчат жизнь застройщика

Стоит ли BI-аналитика своих денег?

Застройщики и агентства: пора поговорить

Profitbase — IT-платформа для управления маркетингом и продажами в недвижимости

5 шагов к онлайн-продажам

Эту тему на страницах портала ЕРЗ.РФ анализирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей ТУГАРЕВ.

 

Изображение сгенерировано нейросетью «Kandinsky»

 

В предыдущей статье была рассмотрена «Оптимизация расходов в девелопменте», напоминает эксперт. Однако, по его мнению, сама по себе оптимизация расходов — важнейшая, но не единственная составляющая эффективного девелоперского процесса. Тема управления финансами значительно шире, чем просто управление затратной частью. Поэтому данная статья задумана как логическое продолжение предыдущей.

Что есть управление финансами в девелопменте? Многие участники рынка считают ее дополнительной сервисной функцией, обслуживающей некие основные процессы: проектирование, строительство, продажи. В действительности же современная инвестиционно-строительная деятельность представляет собой, в первую очередь, управление финансовой составляющей, чему фактически подчинены все остальные процессы.

С точки зрения логичного и эффективного подхода, напротив, производственные процессы выполняют сервисную функцию по отношению к управлению финансами. Трансформация мышления людей, задействованных в производственных процессах, на подобный подход является основным залогом успеха современной компании.

 

Раздельное управление финансовой и инвестиционной деятельностью

Первым шагом на пути понимания финансов как в девелопменте, так и в любом другом инвестиционном процессе является разделение системы управления финансами на раздельное управление инвестиционной и финансовой деятельностью.

Источник: Академия девелопмента

  

Различия между двумя данными подсистемами отражены в таблице ниже.

Источник: Академия девелопмента

 

Наряду с пониманием того, что данные подсистемы имеют различную направленность, важно уяснить, что эффективное управление финансами достигается благодаря их абсолютной взаимосвязи и полной преемственности.

Часто встречаются следующие «перекосы»:

1. финансовая деятельность не отделена от инвестиционной ни в сознании управляющих бизнесом, ни в плане документов и подходов;

2. финансовая деятельность настолько отделена от инвестиционной, что они функционируют как две полностью отдельные подсистемы, не имеющие преемственности, в отрыве друг от друга.

  

Эффективный управленческий учет

Основным документом управленческого учета является бюджет предприятия.

Основные цели бюджета таковы:

● управление: принятие решений на основании плана затрат и доходов;

● оптимизация: когда мы видим показатели по различным статьям и понимаем, где лучше сосредоточить усилия по минимизации затрат и увеличению выручки;

● координация: согласование деятельности различных подразделений предприятия;

● коммуникация: доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

● мотивация руководителей на местах;

● контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических показателей с запланированными;

● планирование потока денежных средств, в т. ч. предотвращение кассовых разрывов;

● анализ. На основании исполнения бюджета делается вывод по дальнейшему планированию.

 

Фото: © Дмитрий Калиновский / Фотобанк Лори

 

Производственный план

Практика внедрения и ведения управленческого учета (не только в девелопменте, но и в иных видах бизнеса) позволяет сделать однозначный вывод о том, что невозможно составление финансового плана без плана производственного (т. е. «физического»). Другими словами, нельзя спланировать расходы на прокладку трубы, не рассчитав предварительно ее необходимое сечение, расходы материала, не определив объем необходимой рабочей силы, механизации, ресурсоснабжения для данных процессов и т. д.

Исходя из этого, при составлении любых финансовых планов мы неизбежно приходим к тому, что производственный план всегда первичен. А составление производственного плана в свою очередь требует глубокого понимания механизмов бизнеса — его компонентов и логических взаимосвязей, а также налаженной системы коммуникаций между всеми подразделениями компании.

 

P&L и C-F

Как и в любом другом бизнесе, необходимо понимать разницу между такими понятиями, как P&L (Profit and loss, доходы и расходы) и C-F (Cash-flow, денежный поток).

Краткий смысл основных различий между данными способами распределения в соответствующих отчетных формах денежных средств во времени заключается в следующем.

 

Основные различия между P&L (отчетом о доходах и расходах) и C-F
(отчетом о движении денежных средств)

Источник: Академия девелопмента

 

P&L служит для оценки бизнеса и выступает в качестве ядра принятия управленческих решений в отношении вариантов развития проекта.

С-F позволяет управлять денежным потоком, своевременно привлекая средства, избегая кассовых разрывов, максимизируя норму внутренней доходности капитала акционера.

  

Особенности управления финансами на различных этапах жизненного цикла

Основными инструментами являются финансово-экономическая модель проекта и бюджет проекта. Существует определенная последовательность формирования и взаимного влияния соответствующих документов в ходе развития проекта, что отражено в таблице ниже.

Так, на первом этапе существует только финансовая модель, при переходе проекта в статус юридически закрепленного за инвестором начинает формироваться бюджет, который на последующих этапах служит основанием для регулярного уточнения финансовой модели.

Таким образом, реализуется принцип обратной преемственности подготовки аналитической финансовой документации. Что интересно, финмодель и бюджет при этом необязательно должны существовать в рамках двух разных документов. В некоторых организациях их объединяют в единый управленческий файл, что, впрочем, не меняет сути подхода, просто перетекание данных в этом случае происходит не между файлами, а внутри одного документа.

 

Источник: Академия девелопмента

 

Особое внимание предлагается обратить на строку таблицы «Исходные данные аналитики по управлению финансами». Она очень важна и отражает апробированный и рабочий регламент поэтапной оценки и уточнения доходной и расходной (особенно расходной!) частей проекта.

Несмотря на то, что такая последовательность оценки придумана далеко не вчера, регулярно появляются энтузиасты-новаторы, которые врываются на рынок с «прорывными» идеями о «новых» подходах к расчетам. В результате появляются кривые схемы оценки проектов. Наиболее распространенными из них являются:

● попытки оценить затраты проекта на допроектном, предпроектном и проектном этапах ресурсным методом (что в обиходе называется «посчитать до гвоздя»);

● попытки преодолеть в оценке себестоимости классическую последовательность оценки стоимости работ ресурсным методом: 1. Рабочая документация, 2. ВОРы (ведомости объемов работ), 3. Сметы, рассчитанные ресурсным методом;

● попытки директивно назначать показатели проекта по расценкам и срокам «сверху вниз» с указанием менеджменту обязательно в них вписаться. Это, как правило, приводит к политике менеджмента по сокрытию реальных данных, отражению в графиках нереальных сроков, а в бюджете проекта — нереальных показателей по затратам. Такого рода самообманом на сегодняшнем рынке занимается очень много компаний.

Важно также отметить, что там, где формируются сметы, появляются и нормальные тендеры. Таким образом, мы можем уже не только «считать деньги», но и управлять расходной частью.

  

Алексей Тугарев. Фото предоставлено пресс-службой Академии девелопмента

  

Принятие решений на основании финансовых моделей проектов

Наиболее эффективным и правильным является подход, обозначенный в заголовке настоящего раздела. Именно он в качестве ядра принятия решений позволяет использовать многофакторный анализ и сценарный подход, что в свою очередь дает возможность тестировать посредством финансовой модели любые многофакторные изменения проекта.

В основе данного метода лежит тезис, согласно которому любое изменение влечет за собой набор последствий. Например, какое-то предлагаемое решение может уменьшить себестоимость проекта, но, скажем, увеличить срок его реализации. Другое решение может увеличить себестоимость проекта, но при этом улучшить коэффициенты выхода полезных площадей и т. д. С учетом многофакторности влияния таких решений на проект единственно верным подходом к их оценке становится закладывание всех факторов в финансовую модель и анализ отклонений финансово-экономических показателей в том или ином случае.

Кроме того, многолетний опыт подтверждает еще одно заключение: в основе бизнес-процессов финансовой оценки (а именно управленческого учета, бюджетирования, финмоделирования) лежат формирование оргструктуры организации, ранжирование регламентов работы между подразделениями и выстраивание системы документооборота.

«В отсутствие данной основы любые попытки внедрения институтов финансовой аналитики (особенно с использованием соответствующих программных комплексов) подобны броуновскому движению и заведомо обречены на провал», — резюмирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей Тугарев.

    

Реклама. ИП Тугарев Алексей Львович.  ИНН: 772480003006 

 

 

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

Оптимизация расходов в девелопменте

Снижение себестоимости девелоперских проектов за счет префаб-технологий 

Банкротство девелоперских компаний: разбор механики — и как его избежать

Схема-пазл девелоперского бизнеса

Как технологии помогают застройщикам сократить расходы в кризис

Оптимизация системы продаж в девелопменте