Летом 2022 года застройщик Орсо групп внедрил в работу MacroCRM и за три месяца добился ощутимых результатов: ускорил подготовку договоров, улучшил качество коммуникаций с клиентом и благодаря автоматизации направил сотрудников на новые задачи. Как Орсо групп внедрял новую цифровую платформу и почему ожидания не во всем совпали с реальностью — в нашем материале.

   

Клиент

Орсо групп строит жилье комфорт-класса в Перми около 15 лет. Сегодня в портфеле компании 17 собственных проектов, из них построено и введено 15 домов, еще два объекта находятся в стадии строительства.

 

Рендер ЖК Орсо дом на Елькина, 14

 

В 2021 году, по данным компании, на рынке Перми Орсо групп вышла на третье место по вводу жилья, а по данным портала ЕРЗ.РФ сейчас занимает 17-е место в ТОП по Пермскому краю. 

 

ЖК Орсо дом на Екатерининской, 27

 

Как новая CRM дисциплинировала сотрудников

Потребность в новой CRM у Орсо групп росла постепенно. Застройщик долго работал одновременно в четырех разных продуктах: CRM, отдельных модулях для цифровой витрины, создания договоров и документооборота. Процессы были взаимосвязаны, но порой случалась потеря информации — в CRM зашел один клиент, а договор заключили на супруга, и цепочка объект-клиент-договор не состоялась.

«В работе многие приходилось делать вручную. Это занимало лишнее время и требовало дополнительных усилий. На каждом этапе интеграция одного продукта с другим увеличивала вероятность ошибок», — рассказывает коммерческий директор Орсо групп Елена Каллю (на фото), отвечавшая за внедрение новинки.

 

  

К середине 2022 года в компании решились на переход на новое ПО.

После знакомства MacroCRM застройщик решил, что эта система максимально подходит под задачи Орсо групп. Причем изначально в компании полагали, что будут использовать цифровое решение лишь в качестве CRM и каталога ассортимента на своем сайте.

 

Шахматка MacroCRM

 

Однако со временем стало понятно, что MacroCRM может закрыть еще больше потребностей. При выборе продукта определяющую роль сыграли два фактора: его «заточенность» на отраслевые потребности и максимальная функциональность системы.

 Орсо групп понравилось, что MacroCRM создавали люди с опытом в девелопменте, которые понимают бизнес-процессы застройщиков и знают их «боли». То, что продукт отраслевой, также повлияло на выбор в его пользу. Застройщик не смог найти другие цифровые продукты, которые могли объединить в себе все четыре сервиса, необходимые Орсо групп.

 

Личный кабинет Орсо групп в MacroCRM

 

Переезд на MacroCRM занял четыре недели. Орсо групп специально выбирал для этого подходящее время: в тот момент в продаже у компании находился только один объект, а до старта следующего оставалось как раз несколько недель. Застройщик хотел внедрить систему перед новым циклом, чтобы завести все процессы в новой CRM с чистого листа.

    

Карта перехода на MacroCRM

  

Трудностей при переходе застройщик не увидел кроме одной, неочевидной.

«На предыдущей CRM были большие возможности по настройкам, поэтому некоторые менеджеры вольно подходили к организации своего рабочего процесса, — считает Елена Каллю. — Действия сотрудников не были жестко регламентированы, и многое оставалось на их совести. В MacroCRM менеджеры столкнулись с большим контролем и почувствовали определенный дискомфорт. Но для меня как руководителя это плюс: стало больше дисциплины», — резюмирует она.

 

«Раньше в отделе сопровождения клиентов было три человека. Теперь справляется один»

Еще на этапе перехода Орсо групп отметила отзывчивость службы поддержки MacroCRM.

«Для нас сервис стал приятным откровением. Коллеги из команды внедрения внимательно и подробно подходили к консультациям, обучения были понятными и доступными. На все вопросы мы быстро получали ответы, — рассказывает Елена Каллю. — С другими системами я испытывала много негативных эмоций из-за хромающей обратной связи и некачественной работы техподдержки. Сотрудники MacroCRM после внедрения не отпустили нас и продолжили ежедневно сопровождать, отвечая на все вопросы. Это — самый неожиданный результат внедрения», — подчеркнула она.

  

Планировка квартиры в MacroCRM

  

Компания Орсо групп получила то, что хотела: теперь вся информация находится в одном месте. Кроме CRM застройщик использует MacroCatalog — интерактивный каталог квартир, который встраивается на сайт, позволяет показывать клиентам ассортимент и продавать его в удобном формате.

После основного внедрения компания решила интегрировать в процессы сервис «1С:Бухгалтерия», чтобы вся информация о дебиторской задолженности, плановых платежах тоже попадала в MacroCRM.

 

Результаты перехода на MacroCRM

Из текущих результатов после внедрения Орсо групп выделяет следующие:

● работа ускорилась и упростилась. То, что делали вручную, теперь происходит автоматически;

● шахматка с полной информацией об объекте транслируется на сайт застройщика. Клиенты всегда видят актуальную информацию. Ошибки, связанные с человеческим фактором, исключены;

● оптимизирован рабочий процесс. Раньше в отделе сопровождения клиентов было три менеджера, а теперь с текущими объемами справляется один специалист. Благодаря этому в Орсо групп отказались от стороннего колл-центра и смогли перевести на эту задачу освободившихся менеджеров отдела сопровождения;

  

Презентация квартиры в MacroCRM

  

● время подготовки договора сократилось с 2 часов до 15 минут;

● до перехода специалист по ценообразованию тратил два дня, чтобы поменять цену на весь дом. Теперь это можно сделать всего за час;

● качество коммуникации с клиентом вышло на новый уровень. В MacroCRM можно добавлять рекламное описание и фотографии объекта, которые автоматически формируются в брендированную презентацию и моментально отправляются потенциальному покупателю.

«Еще я бы отметила качественное ведение клиента по воронке, — говорит Елена Каллю, добавляя: — Теперь для нас стали прозрачны все этапы. В каждой точке можно принимать решения, когда и как лучше подогревать клиентов».

По словам топ-менеджера девелоперской компании, весной Орсо групп планирует сдать новый ЖК, но в компании уже сейчас думают о том, чтобы подключить к MacroCRM еще один сервис — модуль по передаче ключей.

 

  

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

Четыре года на одной CRM: почему новосибирская Камея остается на программном обеспечении MACRO

Как застройщику переехать на новую CRM за 10 дней

Как крупнейший девелопер Крыма после перехода на MacroCRM сократил на 40% среднюю длительность сделки

Цифровизация топового застройщика Кемеровской области повысила эффективность менеджеров на 40%

Как застройщик из Екатеринбурга выстроил прогнозирование на базе MacroCRM

Как оцифровка бизнес-процессов помогла девелоперу перейти к многоэтажному строительству

Почему после шести лет поиска CRM старейший застройщик Брянска остановился на решении MACRO

Внедрение MacroCRM изменило качество бизнеса одного из ведущих застройщиков Екатеринбурга

Модернизировать и контролировать. Какие преимущества получил челябинский застройщик от внедрения MacroERP 

Как с помощью цифровизации на 30% повысить эффективность отдела снабжения застройщика

Именно так сейчас выглядит ситуация на рынке недвижимости глазами девелоперов: государство несколько лет подряд поставляло «субсидированное топливо» в виде льготных программ, что позволило взлететь на очень большие высоты и разогнаться до предельных скоростей. При этом девелоперы «забриджевали двигатели», чтобы лететь еще быстрее, и в один момент подачу топлива сократили вдвое, а замедляться нельзя, иначе откажут двигатели. Что делать, как действовать? Об этом порталу ЕРЗ.РФ рассказал Марсель ГАБДУЛЬМАНОВ (на фото), генеральный директор «Этажи Девелопмент» и застройщика Творчество.

  

Фото предоставлено пресс-службой «Этажи Девелопмент»

  

Действия регулятора в отношении ужесточения кредитной политики всем понятны. Одна из весомых причин — очень высокий ценовой разрыв у квартиры в новостройке до и сразу после сделки. Это вызывает риски существенной переоцененности объекта залога у банков, что создает целую цепочку возможных последствий для экономики в целом и конкретного домохозяйства в частности.

Поэтому у регулятора стоит задача вернуть рынок в оптимальный режим работы, в котором он находился до пандемии, скажем, в 2018—2019 годах. И действительно, девелопмент того времени существовал, развивался, сделки по покупке квартир совершались, из вариантов оплат были только стандартная ипотека (правда, ставки были в пределах 8% — 9%), рассрочка и наличные деньги. Сейчас, с одной стороны, ставка по стандартной ипотеке высока, но, с другой стороны, есть различные программы поддержки тех или иных групп населения: семейная, дальневосточная, IT-ипотеки. Поэтому, по оценкам ряда аналитиков, по объему выдачи ипотеки и покупательской способности в целом мы просто откатываемся до уровня условно нормального рынка. 

Но что произошло за последние три-четыре года? Из негативных факторов: сильно выросли себестоимость строительства, стоимость финансирования, в частности из-за бридж-кредитов. При этом девелоперы включали в проекты очень много продуктовых «фишек» и решений, увеличивали инвестиции в благоустройство и места общего пользования, не уделяя должного внимания коэффициенту соотношения продаваемой площади к общей, и все это также сказалось на себестоимости и цене 1 кв. м продаваемого жилья. При этом повысились объемы строительства и конкуренция на рынке.

Из позитивных факторов: несколько стресс-периодов, которые пережили девелоперы за последние годы, их сильно закалили, заметно обогатилась практика управления девелоперскими проектами и их реализации, резко вырос средний уровень квалификации команды. И это внушает определенный оптимизм.

Однако на рынке есть застройщики, не успевшие пройти все «трендовые» трансформации. Кроме того, появилась целая плеяда новых игроков, которые заинтересовались девелопментом на пике его популярности и вышли на площадки, не имея ни опыта, ни команд, ни инфраструктуры. И сейчас они вступают, пожалуй, в самый сложный период для девелопмента России, когда стоимость денег и ставки по ипотеке на пределе, а строить и продавать надо, т. к. земля в бридже, выборка кредита идет, и катастрофически требуется покрытие на счетах эскроу. 

К этой же категории можно отнести прежних девелоперов, которые на тренде геоэкспансии взяли площадки в других городах и регионах, не имея там команд, инфраструктуры, да и опыта удаленного управления проектами в целом. 

И с этой точки мы как бы стартуем заново. Заново осмысляем финмодели, темпы продаж, инструменты покупки и сам продукт, который будет востребован в условиях невысокого спроса и высокой стоимости кредита. Вновь собираем воронки продаж, конверсии, отстраиваем медиастратегии и подходы к работе с агентами. Пытаемся оцифровать вклад каждого элемента всей коммерческой и продуктовой стратегии, чтобы оценить целесообразность и эффективность. Анализируем инфраструктуру и мотивацию людей, подрядчиков и партнеров, которые помогут вытянуть целевой уровень продаж по темпам и цене. 

 

Что делать начинающим и опытным игрокам сейчас?

 

Опытным — вспомнить «матчасть»

1) Подсушить планировки и места общего пользования. Сохранить и предложить клиенту решение его функциональных и рациональных задач оптимальным способом. Это небольшие площади комнат, минимальные потери на коридорах и дополнительных помещениях, доля продаваемой площади к общей — не ниже 78% — 80% и пр. Убрать «эксклюзивные» квартиры, оставив лишь те, что попадают в профиль ликвидности в конкретной локации и конкретном классе жилья. Очень тщательно и долго рисовать планировки, пока в проекте не останется ни одной плохой планировки, поскольку вся маржа, как правило, остается в 10% — 15% неликвидных квартир и подземном паркинге. Необходимо оптимизировать конструкторские решения, расход арматуры на куб бетона, унифицировать секции и этажи. 

2) Сделать доскональный анализ клиентского пути и опыта покупки жилья. Ошибки не пройдут, надо исключить потери на каждом этапе, будь то внешние коммуникации, сайт, соцсети, строительный забор, офис продаж, раздаточные материалы, менеджеры по продажам, технология продаж, инструменты покупки и «дожима» на каждом этапе воронки продаж — от скидки за встречу или бронь до индивидуальной конструкции сделки под каждого клиента, а также сервис, контроль качества и многое другое. 

3) Нужно создавать свое собственное лояльное комьюнити вашего бренда, а для этого необходимо инвестировать в бренд-маркетинг, PR, контент-менеджмент, создавать службу заботы о клиентах. Статистика показывает, что «любимые бренды» всегда проседают меньше, чем компании, которые не вкладывались в маркетинг отношений. 

4) Следует выстраивать долгосрочные отношения с агентствами недвижимости. Статистика неумолима: во всех российских городах доля сделок с агентствами недвижимости растет. Те, кто не выстраивал отношения с брокерами, пострадали, пожалуй, сильнее всех. Здесь нет какой-то сложной истины. Важны подлинная клиентоориентированность, причем в отношении не только самого клиента, но и агентов; неконфликтные мотивационные механизмы для отдела продаж; постоянные активности с измерением охватов и всей воронки продаж агентского канала; долгосрочные финансовые и нематериальные стимулы для продаж вашего проекта. Наконец, немаловажно самим быть приятным партнером для агентов. 

5) Необходимо привлекать внешние команды. Не «аутсорсить», а привлекать под точечные задачи, направленные на улучшение конкретных измеримых или качественных показателей. 

   

Для начинающих или выходящих в новый регион важно снизить свою толерантность к риску

В рискованные проекты лучше заходить либо с подушкой безопасности, либо с опытной высокоуровневой командой профессионалов, которые не допускают ошибок ни в обычные времена, ни, тем более, в кризисные. Это сравнимо с пилотированием истребителя: в крутое пике может войти лишь очень натренированный пилот, а для любого другого этот маневр сродни русской рулетке. Но и в том и в другом случае пилот имеет возможность катапультироваться — это и есть его подушка безопасности. 

Если говорить девелоперским языком, то в рискованные проекты может входить лишь очень опытный девелопер, который успешно справлялся с кризисами, и у него есть финансовые резервы, помогающие пережить финансовые трудности конкретного проекта. Поэтому критично смотреть на маржу безопасности, тестировать проект на риски инфляционного роста себестоимости без сопутствующего роста цены реализации. Есть все предпосылки предполагать, что в ближайшие год-два цены на квартиры будут расти ниже среднего уровня инфляции, а стройготовность уже не дает высокий буст к цене.

В отношении матчасти, описанной выше для опытных игроков, я рекомендую работать с внешними командами, обладающими опытом работы в разных проектах и на разных рынках, имеющими большую инфраструктуру, на которую можно опереться в случае нештатных ситуаций. Которые, безусловно, будут.

Да, это стоит каких-то денег, но это точно снижает риски и повышает вероятность коммерческого успеха проекта.

    

Реклама. ООО «Этажи Девелопмент» ИНН 7203529890

 

   

   

 

 

 

Другие публикации по теме:

Татьяна Чернышева возглавит в компании «Этажи Девелопмент» направление по работе с земельным банком и финансированием застройщиков

Рынок девелопмента: итоги 2023 года и тренды 2024-го

«Этажи Девелопмент» и застройщик FORMA объявили о запуске пятого корпуса в ЖК бизнес-класса SOUL в Москве

Как девелоперу выйти на большие объемы продаж в сложное время: директор «Этажи Девелопмент» о секретах успешных продаж и маркетинга