Генеральный директор компании Александр ШКОЛЬНИК (на фото) подводит итоги года.

 

 

Достижение №1. Более 150 девелоперских компаний по всей России используют программное обеспечение от компании MACRO

За 2021 год к нам присоединилось 53 компании, а общее количество клиентов превысило значение 150. На момент публикации статьи у MACRO 154 активных компаний-клиентов, использующих наше программное обеспечение. В этом году мы расширили свою географию присутствия до 50 субъектов Российской Федерации, а также 2 стран ближнего зарубежья.

 

 

Достижение №2. Партнерство со Сбером

С 2020 года мы начали прорабатывать вопрос взаимодействия со Сбером, и практически через полтора года, после длительной череды согласований, в июле 2021 года между нашими компаниями был подписан партнерский договор. Согласно данному договору продажа программного обеспечения MacroERP осуществляется теперь через большинство территориальных подразделений Сбербанка.

Для нашей компании партнерство со Сбером, который является ведущей цифровой экосистемой страны, — логичный шаг в дальнейшем развитии. Это позволит в полной мере реализовать все возможности нашего программного обеспечения на благо строительной отрасли.

 

Светлана Назарова (Сбер) с Александром Школьником и Павлом Булатовым (MACRO)

 

Достижение №3. Новые возможности программного обеспечения от компании MACRO

Основные продукты компании, которые мы продолжаем активно развивать:

• MacroCRM — система управления продажами с системой динамического ценообразования MacroPrice;

• MacroERP — система управления бизнес-процессами в строительстве;

• MacroERP Bank — система управления взаимодействия застройщика и банка;

• MacroCatalog — набор виджетов для сайта застройщика, в том числе кабинет для агента недвижимости и личный кабинет для онлайн-покупки квартиры;

• MacroTender — тендерная площадка для сайта застройщика;

• MacroPlan — задачник.

В 2021 году возможности программного обеспечения MacroCRM были значительно улучшены за счет добавления новых бизнес-процессов, в частности системы динамического ценообразования, BI-аналитики и кабинета клиента для онлайн-продаж квартир на сайте застройщика.

Программное обеспечение MacroERP было улучшено за счет обновления и добавления следующих опций: обновление графика производства работ, обновление модуля по договорной работе, создание комплексной отчетности по экономике проекта.

 

 

Достижение №4. Новый флагманский продукт в продажах — MacroERP Bank

Отдельно коснемся темы MacroERP Bank.

Мы очень долго разрабатывали данное решение, максимально адаптируя его к проектному финансированию на строительном рынке, в том числе при поддержке экспертов Сбербанка, которые приняли активное участие в его разработке.

8 декабря 2021 года мы объявили о запуске продаж продукта и уже получили большое количество заявок на его внедрение, поскольку внедрение MacroERP Bank позволяет значительно упростить обмен с банком информацией о ходе реализации проекта. С помощью данного продукта мы помогаем сократить сроки выдачи кредитных средств застройщикам до 1—2 рабочих дней за счет упрощения согласовательной работы.

 

Достижение №5. Повышение экспертизы нашей команды во внедрении ERP-систем

Следует признать, что внедрение ERP-систем — это очень сложный и нестандартный процесс. Зачастую рядовые сотрудники застройщиков саботируют внедрение, но мы научились и с этим работать.

В этом году специалисты нашей компании провели около 60 внедрений, получив очень большой отраслевой опыт в этом нелегком деле, и я по праву могу сказать, что не осталось ни одного процесса, который мы не знаем, как оцифровать.

 

 

Достижение №6. К нам присоединяются ведущие сотрудники рынка девелопмента

Программное обеспечение компании MACRO — это, прежде всего, опыт нашей команды, которая за этот год значительно усилилась ведущими представителями рынка девелопмента, которые в ежедневном режиме помогают улучшать бизнес-процессы как внутри нашей компании, так и сам продукт.

Особенно стоит отметить, что в этом году к нашей команде присоединился Радик Нигматуллин, имеющий богатый практический опыт на рынке консалтинга в девелопменте.

 

 

Достижение №7. Планы на 2022 год

За BIM (информационным моделированием зданий) будущее. Мы это понимаем и активно продолжим двигаться в направлении развития этих технологий в нашей стране.

Особенно актуальным выглядит Распоряжение Правительства №3719 от 20.12.2021, которое декларирует будущий обязательный переход на технологии информационного моделирования для всех участников рынка, привлекающих средства дольщиков. В настоящий момент только формируется модель взаимодействия в новых условиях застройщиков, банков и госструктур, контролирующих строительство.

При этом в следующем году перед нами и остальными участниками рынка программного обеспечения встает актуальная задача дать рынку девелопмента готовое решение главного отраслевого вопроса ближайших трех лет — перехода на BIM-моделирование. Активное содействие потребуется и от проектных организаций, которые должны как можно быстрее получить необходимые компетенции для проектирования в новых условиях.

Активное развитие получит и наш продукт по взаимодействию девелопера со Сбербанком по проектному финансированию. Мы будем максимально сосредоточены на внедрении данного продукта в новые компании, на отладке взаимодействия сотрудников застройщиков и строительных экспертов. И, конечно, мы продолжим совершенствовать продукты MacroCRM и MacroERPза счет лучших практик участников рынка и типизации бизнес-процессов. 

  

 

Поздравляю всех с наступающим Новым годом!

Пусть в Вашей жизни все строится благополучно!

Александр ШКОЛЬНИК, генеральный директор компании MACRO

 

 

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

Почему после шести лет поиска CRM старейший застройщик Брянска остановился на решении MACRO

MACRO: Рубеж в 100 клиентов преодолен. Основные достижения компании в 2020 году

Профессионалы обсудили проблемы проектного финансирования застройщиков 

Партнерство как основа успеха: путь MACRO от стартапа до федеральной компании

Кейс: увеличение продаж застройщика с помощью MacroCRM

Автоматизация всех бизнес-процессов застройщика с помощью одного сервиса: миф или реальность?

Более 80 застройщиков уже получили выгоду от MacroCRM. Присоединяйтесь!

Цифровая платформа как технологическая основа раскрытия потенциала длинных денег в девелопменте

На чем построена философия компании MACRO

Эту тему на страницах портала ЕРЗ.РФ анализирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей ТУГАРЕВ.

 

Изображение сгенерировано нейросетью «Kandinsky»

 

В предыдущей статье была рассмотрена «Оптимизация расходов в девелопменте», напоминает эксперт. Однако, по его мнению, сама по себе оптимизация расходов — важнейшая, но не единственная составляющая эффективного девелоперского процесса. Тема управления финансами значительно шире, чем просто управление затратной частью. Поэтому данная статья задумана как логическое продолжение предыдущей.

Что есть управление финансами в девелопменте? Многие участники рынка считают ее дополнительной сервисной функцией, обслуживающей некие основные процессы: проектирование, строительство, продажи. В действительности же современная инвестиционно-строительная деятельность представляет собой, в первую очередь, управление финансовой составляющей, чему фактически подчинены все остальные процессы.

С точки зрения логичного и эффективного подхода, напротив, производственные процессы выполняют сервисную функцию по отношению к управлению финансами. Трансформация мышления людей, задействованных в производственных процессах, на подобный подход является основным залогом успеха современной компании.

 

Раздельное управление финансовой и инвестиционной деятельностью

Первым шагом на пути понимания финансов как в девелопменте, так и в любом другом инвестиционном процессе является разделение системы управления финансами на раздельное управление инвестиционной и финансовой деятельностью.

Источник: Академия девелопмента

  

Различия между двумя данными подсистемами отражены в таблице ниже.

Источник: Академия девелопмента

 

Наряду с пониманием того, что данные подсистемы имеют различную направленность, важно уяснить, что эффективное управление финансами достигается благодаря их абсолютной взаимосвязи и полной преемственности.

Часто встречаются следующие «перекосы»:

1. финансовая деятельность не отделена от инвестиционной ни в сознании управляющих бизнесом, ни в плане документов и подходов;

2. финансовая деятельность настолько отделена от инвестиционной, что они функционируют как две полностью отдельные подсистемы, не имеющие преемственности, в отрыве друг от друга.

  

Эффективный управленческий учет

Основным документом управленческого учета является бюджет предприятия.

Основные цели бюджета таковы:

● управление: принятие решений на основании плана затрат и доходов;

● оптимизация: когда мы видим показатели по различным статьям и понимаем, где лучше сосредоточить усилия по минимизации затрат и увеличению выручки;

● координация: согласование деятельности различных подразделений предприятия;

● коммуникация: доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

● мотивация руководителей на местах;

● контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических показателей с запланированными;

● планирование потока денежных средств, в т. ч. предотвращение кассовых разрывов;

● анализ. На основании исполнения бюджета делается вывод по дальнейшему планированию.

 

Фото: © Дмитрий Калиновский / Фотобанк Лори

 

Производственный план

Практика внедрения и ведения управленческого учета (не только в девелопменте, но и в иных видах бизнеса) позволяет сделать однозначный вывод о том, что невозможно составление финансового плана без плана производственного (т. е. «физического»). Другими словами, нельзя спланировать расходы на прокладку трубы, не рассчитав предварительно ее необходимое сечение, расходы материала, не определив объем необходимой рабочей силы, механизации, ресурсоснабжения для данных процессов и т. д.

Исходя из этого, при составлении любых финансовых планов мы неизбежно приходим к тому, что производственный план всегда первичен. А составление производственного плана в свою очередь требует глубокого понимания механизмов бизнеса — его компонентов и логических взаимосвязей, а также налаженной системы коммуникаций между всеми подразделениями компании.

 

P&L и C-F

Как и в любом другом бизнесе, необходимо понимать разницу между такими понятиями, как P&L (Profit and loss, доходы и расходы) и C-F (Cash-flow, денежный поток).

Краткий смысл основных различий между данными способами распределения в соответствующих отчетных формах денежных средств во времени заключается в следующем.

 

Основные различия между P&L (отчетом о доходах и расходах) и C-F
(отчетом о движении денежных средств)

Источник: Академия девелопмента

 

P&L служит для оценки бизнеса и выступает в качестве ядра принятия управленческих решений в отношении вариантов развития проекта.

С-F позволяет управлять денежным потоком, своевременно привлекая средства, избегая кассовых разрывов, максимизируя норму внутренней доходности капитала акционера.

  

Особенности управления финансами на различных этапах жизненного цикла

Основными инструментами являются финансово-экономическая модель проекта и бюджет проекта. Существует определенная последовательность формирования и взаимного влияния соответствующих документов в ходе развития проекта, что отражено в таблице ниже.

Так, на первом этапе существует только финансовая модель, при переходе проекта в статус юридически закрепленного за инвестором начинает формироваться бюджет, который на последующих этапах служит основанием для регулярного уточнения финансовой модели.

Таким образом, реализуется принцип обратной преемственности подготовки аналитической финансовой документации. Что интересно, финмодель и бюджет при этом необязательно должны существовать в рамках двух разных документов. В некоторых организациях их объединяют в единый управленческий файл, что, впрочем, не меняет сути подхода, просто перетекание данных в этом случае происходит не между файлами, а внутри одного документа.

 

Источник: Академия девелопмента

 

Особое внимание предлагается обратить на строку таблицы «Исходные данные аналитики по управлению финансами». Она очень важна и отражает апробированный и рабочий регламент поэтапной оценки и уточнения доходной и расходной (особенно расходной!) частей проекта.

Несмотря на то, что такая последовательность оценки придумана далеко не вчера, регулярно появляются энтузиасты-новаторы, которые врываются на рынок с «прорывными» идеями о «новых» подходах к расчетам. В результате появляются кривые схемы оценки проектов. Наиболее распространенными из них являются:

● попытки оценить затраты проекта на допроектном, предпроектном и проектном этапах ресурсным методом (что в обиходе называется «посчитать до гвоздя»);

● попытки преодолеть в оценке себестоимости классическую последовательность оценки стоимости работ ресурсным методом: 1. Рабочая документация, 2. ВОРы (ведомости объемов работ), 3. Сметы, рассчитанные ресурсным методом;

● попытки директивно назначать показатели проекта по расценкам и срокам «сверху вниз» с указанием менеджменту обязательно в них вписаться. Это, как правило, приводит к политике менеджмента по сокрытию реальных данных, отражению в графиках нереальных сроков, а в бюджете проекта — нереальных показателей по затратам. Такого рода самообманом на сегодняшнем рынке занимается очень много компаний.

Важно также отметить, что там, где формируются сметы, появляются и нормальные тендеры. Таким образом, мы можем уже не только «считать деньги», но и управлять расходной частью.

  

Алексей Тугарев. Фото предоставлено пресс-службой Академии девелопмента

  

Принятие решений на основании финансовых моделей проектов

Наиболее эффективным и правильным является подход, обозначенный в заголовке настоящего раздела. Именно он в качестве ядра принятия решений позволяет использовать многофакторный анализ и сценарный подход, что в свою очередь дает возможность тестировать посредством финансовой модели любые многофакторные изменения проекта.

В основе данного метода лежит тезис, согласно которому любое изменение влечет за собой набор последствий. Например, какое-то предлагаемое решение может уменьшить себестоимость проекта, но, скажем, увеличить срок его реализации. Другое решение может увеличить себестоимость проекта, но при этом улучшить коэффициенты выхода полезных площадей и т. д. С учетом многофакторности влияния таких решений на проект единственно верным подходом к их оценке становится закладывание всех факторов в финансовую модель и анализ отклонений финансово-экономических показателей в том или ином случае.

Кроме того, многолетний опыт подтверждает еще одно заключение: в основе бизнес-процессов финансовой оценки (а именно управленческого учета, бюджетирования, финмоделирования) лежат формирование оргструктуры организации, ранжирование регламентов работы между подразделениями и выстраивание системы документооборота.

«В отсутствие данной основы любые попытки внедрения институтов финансовой аналитики (особенно с использованием соответствующих программных комплексов) подобны броуновскому движению и заведомо обречены на провал», — резюмирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей Тугарев.

    

Реклама. ИП Тугарев Алексей Львович.  ИНН: 772480003006 

 

 

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

Оптимизация расходов в девелопменте

Снижение себестоимости девелоперских проектов за счет префаб-технологий 

Банкротство девелоперских компаний: разбор механики — и как его избежать

Схема-пазл девелоперского бизнеса

Как технологии помогают застройщикам сократить расходы в кризис

Оптимизация системы продаж в девелопменте